1、背景：
我公司浙江台运集团临海至金华班线、杜桥至金华班线存在经营主体多，有承包经营的、公司经营的，又分属不同分公司(长运与杜桥)，常常为了争抢客源、班次调整产生矛盾。在与对营公司的合作过程中，因线路资源无法统一，各方经营思路的差异，使得各方的经营效益一直停滞不前。为改变这种局面，提升金华线整体竞争力，提高效益，决定对于金华进行线路整合。
2、实施目标：
第一步：与承包经营者联合经营。
第二步：公司内部间的线路整合(即长运公司所属的临海至金华线与杜桥公司所属的杜桥至金华线进行整合)，实现内部线路的统一。
第三步：与金华通济公司所属的金华至临海线、金华至杜桥线进行整合，成立虚拟的专线公司，从而实现线路资源的配置最优化，提升整体的经济效益。
3、谈判过程：
第一阶段与承包经营者的谈判：谈判的焦点主要集中在股份比例如何分配及如何使得承包经营者深信由公司经营会使得其所分配的效益较他自己经营更进一步。
我方就双方车辆数、班次配比(公司3辆车4个班次，两位承包车主各1辆车0.5个班次)进行了简要介绍，并试探性的提出联合经营的设想及联合经营后所能达到效果进行了阐述分析。
两位承包车主也分别就所担忧的问题进行了阐述，阐述内容包含了股份比例的分配问题、效益能否得到保证等问题。
我方就承包车主所担忧的问题从三方面进行了陈述：(1)股份比例按照班次所占比例进行合理分配：临海至金华共计5个班次，其中公司占4个班次，两位承包车主各0.5个班次，则股份比例分别为我公司方为80%，承包车主方各占10%。(2)侧重描述了联营后能带来的效果，如班时班次调整更加便捷，可根据客流情况及时调整，避免车辆空驶。提高了车辆利用率。并再三确保了联营后效益肯定能够得到保障，并提供了测算依据来证明效益能够提升。(3)从承包车主的安全风险考虑，联营后由公司统一管理，降低了承包车主的安全风险，减缓了承担安全风险的心理压力。
两位承包车听完我方阐述的方案及联营后的好处，基本确定了合作意向，再经过几轮细节上的推敲并最终签订了合作协议。
第二阶段公司内部两个分公司间的线路整合谈判：谈判的焦点为股份比例分配问题。
我与集团运输处及长运、杜桥两公司相关人员在长运公司会议室就双方临海至金华线与杜桥公司杜桥至金华线整合进行磋商。根据班次、班车座位数、营收结合起来测算各所占股份比例情况。方案由长运公司先行抛出，股份比例按照75%(长运)、25%(杜桥)进行配比。杜桥公司认为这样的股份比例自己较为吃亏，并从营收、实载率及杜桥至金华客流的潜力角度进行了阐述，要求提高股份比例至70%(长运)、30%(杜桥)。双方陷入僵持不下的局面。我听完双方各自的阐述后，综合方案中各类数据情况，认为杜桥公司要求提高股份比例有一定道理。但提高幅度超过杜桥公司班车所能带来的效益，对于长运公司明显不公平，权衡再三，提出了72%(长
运)、28%(杜桥)的股份分配。既满足了杜桥公司股份比例提高的要求，又不至于让长运公司吃亏太大，也符合了双方公司的预期。圆满完成此次整合目的。
第三阶段与金华公司间的线路整合谈判：谈判的焦点问题为双方班次、车辆资源的不对等。
双方公司根据客流量、班次、车辆数、座位数等方面进行全面磋商，合作方案由我公司提出，实施联合经营，营收捆绑的合作模式。为实现班次上的对等(我公司班次5.0班、金华公司4.5班)，我公司将多出的0.5班次资源折价80万元，金华公司出资40万元买断其中的0.25班，实现了双方公司在班次上的永久性对等。为合作打下了良好基础。
营收捆绑的合作模式持续两年多，双方在合作期间沟通交流颇多，取得了互信的基础。但在合作两年多的时间里，双方均觉得目前的这种合作模式存在很大的局限性，一切的合作均建立在对等的基础上，客流高峰期需增班时，车辆需增班，双方公司需同时增班，客流淡季时，车辆需减班时，双方公司又需同时减班。但有时客流的趋势适合减一班或者增一班就存会在很大问题，造成车辆班次配置达不到最优化。
为此，我方与金华公司沟通，在此合作基础上把双方的合作更推进一步，进行资产捆绑，组建虚拟的线路公司，实行统一管理、成本共摊、收益共享、风险共担的合作方式。由我方出台了专线的合作协议、专线公司管理制度汇编、专线绩效考核办法等。经双方公司协商修改后正式运行。
4、谈判结果：
通过上述三个阶段的整合后，临海至金华专线于20xx年1月1日正式成立运行。截止20xx年底，专线每年能产生效益1000万元以上，较整合
前多200万元/年。取得了良好的经济效益，我方公司及承包车主、金华公司得到了三赢的结果。并在省内道路客运企业中掀起了一阵组建专线的热潮。
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