戴尔公司案例

戴尔公司案例 案例背景

美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并且成为世界最大的PC供应商。它靠什么？

成功策略

这与戴尔独特的定制化生产方式密切相关。哪家公司都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品“大规模定制化”。

戴尔公司每年生产400百多万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。

福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。

所以，戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价钱。戴尔的直销与定制模式使他在

高科技产业独树一帜。

每台微机都按订货生产，但是，从打800免费电话到装上车只须36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂。但是，在这些工厂是见不到库存的。戴尔要求所有供应商必须把配件在1小时之内送到。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，在直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存。

戴尔供应链案例总结

戴尔公司的迅速成长一向为业界所称道，但是人们往往只看到了戴尔表面的直销模式，而忽视了其背后大规模定制的生产方式以及高效先进的供应链管理所起的巨大作用。对戴尔基于大规模定制的供应链管理的实施基础、总体模型、基本特点及弊端的分析表明，实行企业内部资源的有效整合，建立战略合作的外部协作关系，把握客户需求，才能使企业在竞争中得到先机并实现可持续发展。

“戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来，这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾客的需求信息，而且还大大提高了他们的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于标准化的产品零部件设计和先进的信息技术平台。“戴尔”正在逐步转向全球范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。

面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生产模式和管理思想的革新势在必行。“戴尔”公司面向大规模定制的供应链管理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施面向大规模定制的供应链管理必须解决三个问题:一是实现企业内部资源的有效整合。企业必须认识到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础，应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织结构以

发挥供应链优势。二是要建立战略合作的外部协作关系，快速整合企业外部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟。三是要准确快速地把握客户需求，建立以顾客为中心客户关系管理。建立及管理客户数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这样才能确保面向大规模定制的供应链管理获得成功。

戴尔供应链管理下的零库存 一、戴尔的零库存

“零库存”并不意味着没有库存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商的库存，所以其低库存被归纳为“零库存”。

戴尔自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。

戴尔的供应商就是戴尔的仓库，他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。通过强化信息优势，戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。

客户的订单没有下之前戴尔客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品，从而戴尔电脑真正实现了零库存。

当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子

任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。

二、戴尔零库存优势的形成

1、整合供应商工作做得好 7、戴尔的高品质来满足客户需求 2、按单生产 8、坚定不移的零库存管理 3、高效的库存作业 9、效率第一的装配线 4、通畅的信息降低了存货 10、精髓是低库存 5、没有批量的概念 11、没有零部件仓库 6、订单驱动的库存管理 12、以信息代替存货 三、戴尔是如何实现零库存?

精确预测客户需求，评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商，保持畅通、高效的信息系统，最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的，打造出自己的零库存优势，与供应商分享利益。

四、戴尔供应链管理带来的启示

为了提高我国企业的供应链管理程度，我们也应该学习戴尔公司：加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。

戴尔的定制化营销

定制化营销就是在市场细分的基础之上，进一步针对个别消费者的特定需要提供个性化的产品与服务。定制营销是更精确的目标营销，比通常意义下的目标营销更有针对性，从而也能更好的满足顾客的需求。开展定制营销能更牢固地把握其目标群体。

开展定制营销的关键就在于如何解决定制营销与规模化生产之间的矛盾。满足定制营销需要的另一种方法就是“组合技术”，即由于

许多产品和服务实际上是由各种部件或要素的不同需要，有的甚至只是组合方式上的差异。所以在部件和要素的生产上仍然可以是批量化和规模化的，只需在最后的组合上按照顾客的特定需要来组合，就能解决定制营销中的规模效应问题。

定制营销的适用范围十分广泛，企业可根据本企业产品生产特点与顾客参与程度，选择不同方式的定制方式：1、合作型定制。2、适应型定制。3、选择型定制。4、消费型定制。戴尔依据其自身的特点，在实行大规模定制供应链管理条件下，选择了消费型定制，满足消费者的个性化需求，提升竞争力。

在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并能如此表现甚佳，这与它独特的定制化生产方式密切相关。戴尔的定制化并非停留在口头上，谁都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。

戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品化，大规模定制化。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆沃尔顿的沃尔玛货仓式零售体现了创始者的智慧，细微之处有洞天思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。

定制营销又称“个别化营销”或“一对一营销”，是而是世纪90年代后期发展起来的一种新型的营销策略。

戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇聚在一起的完美例子。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开张大规模定制服务。

戴尔定制服务物有所值。定做莱维斯牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价钱。戴尔的直销与定制模式使他在高科技产业独树一帜。

每台微机都按订货生产，但是，从打电话到装上车只须36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂之一，奥斯汀、槟榔屿和

爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。所有我们的供应商都知道，我们要的配件必须在1小时之内送到，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，在直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存，戴尔从大学里开始的计算机生意使他懂得了不能让产品积压。

IT和网络技术谁都可以运用，但戴尔却凭之成为业界老大，这证明成功者往往只比别人多走了一步。

供应链管理专周报告 ————戴尔公司案例