中国企业如何成为有竞争力的技术付新主体基于供应链管理的企业竞争战略——供应链管理思想对波特竞争战略模型的影响７赵金实长春大学管理学院摘要：本文主要分析在供应链管理环境下的企业竞争特点。提出基于供应链的“三力”寞，争捆‘型以反在此｜ｉ础上的三种蓉本竞争战略。本文主ｔ－通过对波特竞争战略模型分析。并结合供应链思想和相关技术的发展成果。论证了在供应链管理蠢件下．企业与供应商及顾客的关系不再是ｊ－－格的竞争关系。而更多的应梭强调合作．形成了区别于波特“五力”模型的供应链竞争战略模型。根据供应链竞争战略模型。进一步提出ｌ于供应链的三种基本竞争战略。关键词：供应链竞争战略供应链管理客户价值随着市场竞争方式的改变，顾客对企业的产品与服务的要求日趋多样化。多品种，中小批量生产日渐成为主流生产方式；企业从以产品生产为中心转变为以实现客户价值为中心；顾客除了对产品质量要求外，对交货时间、便利性、个性化都提出了更为严格的要求。这一系列变化对企业的竞争格局和竞争战略产生深远的影响。企业要在激烈的市场竞争中胜出，就必须调整原有的竞争战略，加强上下游企业的资源整合，提高供应链整体的效率和反应灵活性，更好地实现终端客户的价值。一、传统竞争战略分析传统的企业竞争战略分析主要是根据波特竞争战略模型展开的，波特认为企业在市场竞争中应考虑五种影响因素，即：“五力”模型。包括行业内的竞争者、潜在竞争者、替代品提供者、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力‘１１（如图ｌ所示）。臣回图１波特竞争战略模型根据对五种力量的分析情况。波特进一步提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和专一化战略。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为顾客提供标一３１５—第三届软科学国际研讨会论文集准化的商品或服务；差别化战略旨在为顾客提供独特的产品和服务，通常是针对价格不敏感的顾客，并由此获得溢价报酬；专一化战略指选择一个细分市场，提供满足特定顾客需求的产品和服务。专一化战略通常又可以分为成本领先专一化战略和差别专一化战略…。无论哪种专一化战略其根本都是针对某个细分市场。以上三种战略是企业竞争的基本战略选择。二、现代竞争特点现代市场竞争环境发生很大变化，主要体现在：１．产品生命周期缩短由于整个社会的生产能力的提高和技术进步的加快，新产品的产生速度也日趋加快。导致企业产品生命周期从总体上来说有逐渐缩短的趋势，这就进一步要求企业的研发能力必须加快、加强。（如图２所示）企业维持正常的运营就需要一定的产品销售量，随着产品生命周期的缩短，尤其是产品成熟期的缩短使企业只能靠加快研发速度来维持所需的产品销售量。而加快研发和新产品的推出速度对企业采购分销系统的运行效率和敏捷性提出了更高的要求。ｌ销售量，八，门企业正常运行所需的销售量圃圆圈圈图２产品生命周期与新产品研发示惹图．／／、／。／、＼－Ｌ２．需求的个性化要求增强这种环境下要求企业将多品种、中小批生产作为主流生产方式。从而对企业生产系统的柔性、敏捷性都提出了严格的要求。柔性制造系统（ＦＭＳ）、敏捷制造（ＡＭ）、计算机集成制造系统（ＣＩＭＳ）等先进的生产技术得到广泛应用。顾客对产品质量、形式、交货时间、方式都提出了个性化的要求。这就要求企业在采购、生产及分销等环节的敏捷性进一步加强。企业也从以前的以产品生产为中心转变为以实现客户价值为中心。３．信息技术快速发展信息技术发展带动了企业信息技术的应用。Ｉｎｔｅｍｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ技术的成熟和广泛的应用使企业的信息沟通渠道拓宽，企业资源计划（ＥＲＰ）、客户关系管理（ｃｌａｍ）等管理软件技术日渐成熟为企业应用信息技术加强内部管理和外部交流提供了有力支持。同时信息技术作为竞争手段也加剧了企业间的竞争复杂性。一３】６一中国企业如何成为有竞争力的技术创新主体三、供应链管理产生源于竞争的需要任何一种先进的管理方式都是源于竞争的需要产生的，供应链管理也不例外。企业面对日益复杂的竞争环境，以企业个体为基本竞争单位的竞争战略逐渐显出一些不足之处。比如面对产品生命周期的缩短，企业必须加强研发和新产品投放市场的速度，但新产品意味着新的供应商系统，有时还意味着新的分销渠道系统，企业如何应对这些客观上提出的对上下游企业的整合要求是一个现实问题。供麻源供应渠道制造需求渠道零售商客户细分孵耳疆弼锶大批发商超级市场专卖店便利店每类批发商产二分销商代理商船ｎ，ｊ最终用ｐ专营商竞争对手直接因特网邮购电话订购数字电视图３供应链渠道设计如图３【２１所示的各种销售渠道会面临众多的选择，如何整合这众多的销售渠道是企业的重大抉择。分销商的忠诚度、分销的能力参差不齐客观上要求企业注重对其下游环节的管理。供应商的供应能力、供应的稳定性要求企业注重对其源头的整合。供应商所提供的产品质量、供应能力、送货能力和技术服务能力都需要详细考察，好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产，将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报∞］。如图３，众多的供应商和供应渠道要求企业整合与管理，在制造商和供应商之间建立长期稳定的合作伙伴关系，并保持相互信任、长期合作，可以大大减少解决日常供应商管理问题的时间，使供求双方都能集中精力搞好长期计划工作，降低供需不确定性带来的损失。供应商产品的质量保证是生产商生产效率提高的重要因素，来自于供应商的优良产品保证了制造商生产系统的连续性、准时性。顾客需求的多样性，大大缩短了产品的生命周期，要求企业新产品开发的速度要快，以适应市场需求的变化。生产一３１７—第三届软科学国际研讨会论文集商和供应商只有密切合作、共同反应，才能提高响应用户需求的能力。供应链是由供应商、生产商、各级销售商及用户等实体组成的供需网络。同时也是企业多个职能部门活动的集合。供应链包括原材料的获得、中间产品和最终产品的生产，直到产品经过各级销售商到达最终用户的整个的过程Ｈ１供应链管理是通过对整个供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、控制和优化，将合适数量的产品，在合适的时间送到合适的地点，以满足客户需求，并保证供应链上的成员企业共同获利的整个管理过程。”１企业应用供应链管理思想，进行上游供应商和下游分销商的资源整合。提高整体运行效率，才能适应现代企业竞争环境的特点，更好地实现最终用户的价值最大化。四、供应链竞争战略模型分析１．基于供应链的企业竞争战略制定过程以供应链管理为基础的企业，与上游的供应商及下游的分销商形成的是一种合作共赢的模式。所以其竞争威胁主要来自三个方面：行业内的竞争者、潜在竞争者及替代品生产者，而不是波特竞争战略模型中描述的五种竞争力量（如图４所示）。根据以上分析，我们可以将基于供应链的企业竞争战略制定过程概括如下：（１）分析三种竞争力量行业内的竞争者、潜在竞争者及替代品生产者。主要掌握以上三种竞争力量的竞争战略措施，分析他们的战略意图。为本企业制定相应的供应链战略措施做必要的准备。然后就要进行以上三种竞争力量的竞争能力分析，主要分析以下几方面内容：产品线在用户心中的地位、产品线的宽度和深度、生产运作能力、营销渠道管理水平、研究开发能力、财务能力等。（２）分析企业自身及所在供应链的状况主要分析企业自身的产品线在用户心中的地位、产品线的宽度和深度、生产运作能力、营销渠道管理水平、研究开发能力、财务能力等。以及在此基础上实现客户价值的能力。认清企业及其供应链整体所具有的优势与劣势。发现本企业的机会与威胁。圈潜在威胁与分销商实现客合作共赢Ｌ一一Ｆ：胁—莱翮图４供应链竞争战略模型（３）根据内外部分析制定和选择竞争战略一３１８～中国企业如何成为有竞争力的技术创新主体综合以上对行业内的竞争者、潜在竞争者及替代品生产者三种竞争力量的分析，以及对企业自身及所在供应链的状况分析。可以建立ＳＷＯＴ分析模型（Ｓｔｒｅｎｇｔｈ一优势，Ｗｅａｋｎｅｓｓ．劣势Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ一机会Ｔｈｒｅａｔ一威胁）发现本企业的机会与威胁。在此分析基础上制定和选择企业及供应链整体相应的竞争战略。２．基于供应链的企业竞争战略综合以上的分析，结合三种竞争力量与企业及供应链整体的情况，可供选择的基本供应链竞争战略可以概括如下：（１）成本・时间领先战略由于信息技术的广泛应用，优秀的供应链管理能够达到以一定的成本实现其快速反应的要求，取得供应链上的成本与时间的综合竞争优势。一个有效且运行良好的供应链能够提高企业的成本一时间领先能力，增加企业的独特性和不可替代性，形成核心竞争力。（２）供应链壁垒战略供应链强调上下游企业加强联合，将企业单独竞争模式转变为供应链上下游企业协作的联合竞争模式，供应链上下游企业的整合能形成抵御外部企业竞争的联合防线，形成供应链壁垒战略。由于供应链思想的作用，使企业对上下游的影响力加大，使得这种战略变得可行。该模式是对传统的垂直一体化战略的发展，可以减少传统的垂直一体化战略的资金投入量，同时由于上下游企业仍然是独立核算的法人实体，所以其运作效率往往较高。（３）供应链垂直整合力战略针对细分市场进行深入开发的企业，应结合以上两种战略加强供应链垂直整合力。现代市场细分理论提出用几种不同的方法进行市场细分会在市场中形成网格，企业需要对一个或几个网格进行深入的开发。一个精确运作的供应链能够帮助深入发掘企业在该细分市场的竞争力，使企业的销售渠道具有足够的准确性，能对某细分市场具有充分的送达能力和灵敏的反应。实现供应链垂直整合力战略模式。五、结论与展望：竞争引领管理方法的创新之路市场竞争是企业管理方法创新的来源，在激烈的市场竞争面前，企业只有不断改善自己，采用先进的管理方式、方法，才能在竞争中生存和发展。供应链管理也是激烈的市场竞争的产物，企业面对日益复杂的竞争环境，以企业个体为基本竞争单位的竞争战略逐渐现出一些不足之处，供应商的供应能力、供应的稳定性要求企业注重与其源头的整合，分销商的忠诚度、分销的能力参差不齐要求企业注重对其下游环节的管理。客观的竞争形势和企业自身的管理要求都促使了供应链管理的形成和发展。企业只有整合上下游资源，建立高效且反应敏捷的供应链体系才能更好地实现客户价值，在竞争中占有一席之地。同时基于供应链管理，企业又会有更新的竞争战略选择。参考文献１ＭｉｃｈａｅｌＥ．ＰｏｒｔｅｒＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＳｔｒａｔｅｇｙ－ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓｆｏｒａｎａｌｙｚｉｎｇｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓａｎｄＦｒｅｅＰｒｅ￥￥１９８０，４２ＭｉｃｈａｅｌＥ．Ｐｏｒｔｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ［Ｍ］．ＴｈｅＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＡｄｖａｎｔａｇｅ－ｃｒｅａｔｉｎｇａｎｄｓｕｓｔａｉｎｉｎｇｓｕｐｅｒｉｏｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｍ］．ＴｈｅＦｒｅｅ一３１９—第三届软科学国际研讨会论文集Ｐｒｅｓｓ，ＡｄｉｖｉｓｉｏｎｏｆＭａｃｍｉｌｌａｎ，ｌｎｃ．ＮＥＷＹＯＲＫ１９８５，３－－－－４３ＪｏｈｎＧａｔｔｏｍａ王海军，马士华，张翔等译．供应链管理手册［Ｍ］．电子工业出版社。２００４年４月２３—屯４４５龚颖彩，梁最刚．供应链管理下的供应商管理分析［Ｊ］．管理现代化，２００２年４期３４ＬｅｅＨＬ，ＢｉｌｌｉｎｇｔｏｎＣ．ＭａｒｔｉａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＤｅｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｄＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎｓ［Ｊ］．ＯｐｅｒａｔｉｏｎｓＲｅ—ｓｅａｒｃｈ，１９９３，５，８３５—８３８６柴跃进，刘义．敏捷供需链管理［Ｍ］．清华大学出版社，２０００，３５３－－３５４・－－——３２０—－———