创业导论

一、概论

1、自我识别与目标定位

剖析自我与定位 自我现状有三个方面 个人部分 健康情形、自我充实、休闲管理。家庭部分 生活品质、家庭关系、家人健康。事业部分 财富所得、社会阶层、自我实现 目标的意义

成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 ----美国潜能大师：伯恩•崔西

今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！ 确定目标并控制过程

工作继续进行 无差异 目标、计划和任建立控制标准 将实际成果与标准有差异 找出原因 纠正偏差

2、成功走入社会 1、成功人士的八种习惯

越是主动积极（1）的人，越能掌握人生方向（2），也能有效管理人生（3）。能不断更新（4）的人，方懂得如何了解别人（5），寻求圆满的解决之道（6）。同理，一个人越独立（7），就越善于与别人相处（8）。 2、优秀员工的职业化表现

责任为中心、品质为保障、服务为灵魂、理性为基础、工作为首选、结果为导向

3、态度决定一切

知识（是什么）、技能（怎么做）、态度（愿意做）是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。 4、积极心态是什么？

积极的心态是一种思维方式，这种思维方式考虑积极因素，并让阻力变成动力，让绝望变成希望。积极的心态是面对机遇时绝对不放弃，并时刻为迎接挑战做好准备。

5、为了脱颖而出，你必须：明确目标、持续成长、销售自己、管理自己、融入团队。（持续成长：做好记录、销售自己：与猎头公司联系、管理自己：要自律，小郑的例子、融入团队：别人快乐你才真的快乐） 6、求职应聘流程

评估自己及人才市场、做准备（简历、求职信）、邮寄/递交申请资料、打电话确认 、收到笔试/面试邀请、笔试及面试、供职、接受或拒绝供职、体检、签合同及办理其他行政手续。

7、找寻一份自己满意的工作

选择行业（成立研究团队，对大家感兴趣的行业进行行业环境分析，确定期望进入的行业。 ）、选择企业（对行业中的企业进行研究，选择自己想要去的，充分收集该企业的信息。可能的情况下进行实地考察。）选择职位（跟踪所选定的企业，对其发布的招聘信息进行研究，选择自己所喜欢的职位，并做好应聘准备。）、应聘（团队力量的应用） 8、面试中的语言沟通技巧

针对性强：目的明确（你应聘的组织、你应聘的职位、你的主考官、你的个性特长） 喜按履历表顺序提问者———大多缺乏经验或缺乏激情。面试过程平淡乏味，似乎成了履历复述课。对此，只须按章回答即可。

喜从工作经验提问者———大多经验较为丰富。他们认为，面试应有的放矢，因此，只要了解从履历表中难以获知的信息。

似乎漫不经心提问者———大多“老奸巨滑”。他们为“套”出求职者的真实情况，往往从一些看似同面试主题不太有关或较为轻松的话题切入，如“昨天的球赛你看了吗？”以打乱你原先准备好的“套话”，然后一步一步按照其设下的“路线”前进。

喜标新立异的提问者———大多好卖弄学问。他们的兴趣是把你逼入“死角”，因此会提出一些不着边际的问题，以此难倒求职者。对此，你最好尽快“认输”，否则，会遇到更大的难题。

喜欢大谈本单位者———最容易对付。他们对本单位有浓厚的“敝帚自珍”感，总想让求职者了解自己的成功之处，因此，总是在“推销”自己的单位。对此，你只要多吹捧，大多能成功。

应对自然（清晰明白、语调得体、音量适中、语速适宜、不用方言口头语） 避开陷阱（激将法、引军入瓮、挑斗法、引诱法）

慎提问题（提问应以对方为中心、、不提含糊不清、有歧义、使自己陷于不利局面的问题、最好采用开放式提问、不提难倒考官或考官不愿、不能回答的问题）

（抓住提问机会，为自己的前期表现“画龙点睛”，甚至扭转此前的不利局面。以下是有关职业指导专家提供的三种思路：围绕企业状况提问，包括企业经营现状、发展规划、企业文化及企业理念等。求职者切忌采用“我不大了解贵企业，请介绍一下”之类的直白提问。较可取的方式是先谈谈自己所了解到的企业情况，然后再请主考官就某一方面作出更详尽的介绍，比如“从我的了解中，贵公司是……，不知我的认识是否正确，你能否为我作出更详细的说明”。围绕应聘的职位提问，可涉及该职位工作范围、主要职责以及对应聘者能力、经验等方面进一步要求等。）

9、求职中的沟通礼仪：影响礼仪的三个视觉因素

形体语言:指人的动作和举止，包括姿态、体态、手势及面部表情。 着装: 从一个人的衣着可以得知他的性格、处世态度和职业素质。 修饰: 即注意那些极重要的细节，从而使你的职业形象更加完美。

职业外表形象涵义,美好的第一印象永远不会有第二次：举止恰倒好处、注意修饰、衣着得体

修饰 头发不遮掩面孔，发型好；头发清洁，无头屑； 修剪鼻毛和耳毛，耳朵清洁；眼镜合适，镜片干净；口气清新(无葱、蒜等味)； 指甲干净； 香水适量。 10、何谓职业装？

职业服装是一种制服，穿上它表明我们已经“具备”了职业化的、以工作为重的品质。大多数人在穿上职业服装后举止也就不同了，他们会站得更直或举止更严肃 求职中的仪态

仪态，就是人的身体姿态，又称为体姿，包括人的站姿、坐姿、走姿等。体态语言学大师伯德惠斯戴尔的研究成果表明，在两人之间的沟通过程中，有65％的信息是通过体态语言来表达的。 站 姿

1．站姿的要求：站要有站相，良好站姿应给人一种挺、直、高的感觉。其具体要求可用“正”、“直”、“挺”、“垂”四个字概括。

2．站姿的不良表现：站立时，切忌东倒西歪，面无表情，无精打采，懒散地倚在墙上、桌子上。不要低头歪脖，含胸驼背。不要下意识做小动作，如腿不由自主地抖动，用手摆弄手中物品。在正式场合，不要将手插在裤袋里面，切忌双手交叉抱在胸前，或是双手叉腰。男士双脚左右开立时，注意双脚之间的距离不能超过肩宽。

坐 姿

1．坐姿的要求：社交人员坐姿的基本要求是端庄、大方、自然、舒适。其入座、坐时与离座的具体要求有所不同。 2．坐姿的不良表现：

(1)不要弯腰曲背，不要全身放松，懒散地瘫坐、歪坐、侧坐在椅子上，更不能把腿架在椅、沙发或茶几上。

(2)坐时不要将双手夹在腿之间或放在臀下，不要将双臂绕在胸前或抱在脑后，也不要将脚伸得过远以及不停地抖动。女士双腿不应分开，男士双腿不可分开过大，脚不要敲打地面。

(3)坐于桌前应将手放于桌上，或十指交叉后以双肘支在桌面，不能双手托腮或趴伏在桌面上。 形 体 语 言

手势 宜--做手势时五指合拢，手掌展开、运用手势 强化表达、时常变换手势。

忌--双手背在身后、手势过多、手插在口袋里 玩弄小东西、双手抱胸、用手指着别人。 面部 宜--微笑、眼睛直视对方、生气勃勃、肯定的 表情点点头（不要频繁点头）。

忌--皱眉瞪眼、目光游移不定、张大嘴打哈欠。 握手的禁忌

握手时眼睛要注视着对方，千万不要心不在焉、东张西望，这会使对方产生不被尊重的感觉。切忌时间过长，特别是男士与女士握手，停留时间的长短更应注意。当别人已伸出手来，切

忌慢条斯理或迟迟不伸出手，令人尴尬，尤其是女士不要软绵绵地把手递过去，一副冷冰冰的样子。男士握手要有一定的力度，女士握手手掌要伸指。 3、创业的含义及其本质 1、创业的含义

创业是不拘泥于当前资源条件的限制下对机会的追寻，将不同的资源组合以利用和开发机会并创造价值的过程。

——哈佛商学院史蒂文森教授

上述定义容易使创业概念泛化，即容易把一般的经营活动都纳入创业的范畴。创业本身也是经营活动，创业活动普遍存在于各种组织和个人活动中，创业活动侧重经营活动的前段，在机会导向的程度、创新的强度、创造价值及对社会的贡献等多方面表现得更突出。 2、新华书店里的职工与做旧书生意的李红莉 新华书店里的职工 做旧书生意的李红莉 创建新的书店并开展业务 基本特点 为已经存在的书店工作 工作性质 帮助顾客找书，有什么书卖什么为书店定位并为顾客选书 书 投入资源 时间、劳动、智慧 除时间、劳动、智慧外，有可能将积蓄全部投入到书店的创建和经营中 承担风险 书店倒闭失业或被解除职务 报酬水平 工资和奖金 …… …… 经营失败可能“血本”无归 经营成功可以获得大部分经营利润 …… 3、创业的特点

机会导向 、创造性地整合资源 、价值创造 、超前行动 、创新和变革 、顾客导向

创业的本质 创业是创造

创业是富有创业精神的创业者与机会结合并创造价值的活动 创业是创造 视角 财富的创造 企业的创造 创新的创造 观点 创业包含了为了获得利润进行生产的风险承担 创业体现了一项从前没有过的新企业创造 创业包含了使已有生产方式或是产品过时的资源独特组合 创业包含了为了抓住环境中的机会而进行的创造性的变革，包括变革的创造 对个人生涯、方法、技能等的调整、修正、修改等 雇佣的创造 价值的创造 创业包含了对生产要素包括劳动力的雇佣、管理和发展等 创业是为了开发没有开启的市场机会，为顾客创造价值的过程 创业被定义成为了销售、收入、资产和雇佣的增长，一种正向的、增长的创造 强烈的导向 4、创业过程

产生创业动机/决定成为创业者、识别创业机会、整合资源、创建新企业或是新事业 、实现机会价值、收获回报 创业流程

决定成为一位创业者、选择创业机会、进行创业机会评估、组成创业团队、研究拟定创业经营计划书、展开创业行动计划、早期的运营和自身管理、取得个人和企业的成功。 5、决定成为创业者 1、企业家改变中国

从社会人力资源的配置变化来讲，是企业家的出现和成长改变了中国。

改革开放后的制度变革有三次浪潮，这三次浪潮伴随三代中国企业家的成长，也是三次经济高速增长的主要动力。

要说共同点，所有的企业家都有一个，就是创业时要冒很大风险。高风险与不确定性是所有企业家的共同特征，现在成功的企业家也同样如此。 中国企业家的成长也依赖于社会观念的改变。 2、什么是创业者 创业者改变世界

中国平均每100人中有11.6人参与创业活动，在全球创业观察成员中排名第九位，属于创业活动比较活跃的国家

如果美国的小企业群体是一个独立的“国家”，按照GDP排名，这个国家将在全世界排第三，第一是美国大企业构成的群体，第二是日本

顾客不是上帝创造的，而是企业创造的。关于企业，惟一正确的定义，是创造顾客的组织。企业又是谁创造的呢？是创业者 什么是创业者

创业者神话与现实 、创业者是天生的，并非后天培养？ 创业者是赌徒？创业者主要受金钱激励？创业者喜欢单枪匹马？创业者喜欢公众的注意？创业者承受巨大的压力，付出高昂代价？钱是创立企业最重要的要素？ 3、创业者心理特质

富有激情 、洞察风险 、机会导向、坚韧不拔、诚实可信 创业者个人技能

执行智能 、平衡领导 、营销技巧 、产品/顾客聚焦、善于学习

为什么成为创业者 4、创业动机类型

机会拉动型创业动机指创业者个人抓住现有机会的强烈愿望，在出现的商业机会可能带来的巨大超额利润与抓住机会的个人强烈愿望的共同作用下，创业者会承担一定的风险，并表现出超常的进取心。对这类创业者而言，创业活动就是一种个体偏好，并将其作为实现某种目标（如实现自我价值、追求理想等）的手段。

生存推动型的创业动机是指企业家创业行为的动机出于别无其他更好的选择，即不得不参与创业活动来解决其所面临的困难。机会的存在与否不是这类创业者进行创业活动的关键因素。这种生存推动型创业动机的核心在于创业者的活动是一种被迫选择，而不是个人的自愿行为 。

5、创业的三个基本原因

自己当老板、追求自己的创意、获得财务回报 创业动机的影响因素

直接因素：依据马斯洛需求层次理论，当人的某一层次需求得到相对的满足后，较高一层次的需求才会成为主导需求，并最终形成优势动机，成为推动行为的主要动力。创业者的需求层次不同，由此产生的创业动机也存在差异

间接因素：创业者的需求层次还受诸多具有长远意义的宏观因素的影响。具体包括社会保障、收入水平 、个人特征 等

识别与评价创业机会

一、创业机会

1、现代企业的经济增长点

高新科技增长点；“把握投机”增长点；企业管理增长点。

关键词：

向科技要发展；向管理要效益。

在探讨战略管理能力之前我们先来分析一下现代企业如何获取利润。我们将现代企业的经济增长点归为三类。

高新科技增长点：高新技术产品与劳动密集型产品的差异，中美贸易产品的差异，波音747等。获得高利润的基本构思，产品研发由高技术人才进行，而生产则采用廉价劳动力，这样才能真正获得高利润。

无论采用何种方式，企业要想获得高额利润，一是开元，二是节流。现代企业管理已经从原先的推式管理转为拉式管理，而做得最出色的一定是引领消费，典型的例子：时装设计大师。 最后要进行总结，除非企业才开始创业，否则管理应该在企业发展中是一个非常重要的增长点。

对经理们的要求：无论是做产品、贸易、培训或者管理咨询，均要做到：当我们的客户心甘情愿把口袋里的钱掏出来交给我们，然后不停的说“谢谢”，“谢谢”，那样才算成功。 在坐的经理们可以思考一下，在贵公司的发展历程中，是如何形成利润的，今天贵公司的利润增长点在那里？未来你将通过何种方式来获取高额利润？ 2、创业机会的含义 创业机会的几种常见定义

创业机会是可以为购买者或使用者创造或增加价值的产品或服务，它具有吸引力、持久性和适时性

创业机会是可以引入新产品、新服务、新原材料和新组织方式，并能以高于成本价出售的情况

创业机会是一种新的“目的-手段（Means-End）”关系，它能为经济活动引入新产品、新

服务、新原材料、新市场或新组织方式。

创业机会是未明确市场需求或未充分使用的资源或能力，它不同于有利可图的商业机会，其特点是发现甚至创造新的目的-手段关系来实现创业租金，对于“产品、服务、原材料或组织方式”有极大的革新和效率的提高 。

大多数创业者都是把握了商业机会从而成功创业，例如，蒙牛的牛根生看到了乳业市场的商机，好利来的罗红看到了蛋糕市场的商机，在现实生活中，这样的例子不胜枚举。但是，仅有少数创业者能够把握创业机会从而成功创业，一旦创业成功，不仅会改变人们的生活和休闲方式，甚至能创造出了新的产业，随着人们对创业机会价值潜力的探索，会逐渐衍生出一系列的商业机会，从而滋生出更多的创业活动，例如互联网创业的例子。 3、创业机会的分类 根据创业机会的来源

 问题型机会，指的是由现实中存在的未被解决的问题所产生的一类机会。  趋势型机会，就是在变化中看到未来的发展方向，预测到将来的潜力和机会。  组合型机会，就是将现有的两项以上的技术、产品、服务等因素组合起来，以实现

新的用途和价值而获得的创业机会。 ● 根据目的-手段关系的明确程度

 识别型机会是指市场中的目的-手段关系十分明显时，创业家可通过目的-手段关系

的连接来辨识机会。

 发现型机会则指当目的或手段任意一方的状况未知，等待创业者去进行机会发掘。  创造型机会指的是，目的和手段皆不明朗，因此创业者要比他人更具先见之明，才

能创造出有价值的市场机会。

二、识别创业机会

1、核心技能：1、先前经验（在特定产业中的先前经验有助于创业者识别出商业机会，这被称为走廊原理。）2、认知因素（机会识别可能是一项先天技能或一种认知过程）3、社会关系网络（社会关系网络能带来承载创业机会的有价值信息，个人社会关系网络的深度和广度影响着机会识别。）4、创造性（创造性是产生新奇或有用创意的过程。机会识别是一个创造过程，是不断反复的创造性思维过程。） 补充：

先前经验。在特定产业中的先前经验有助于创业者识别出商业机会，这被称为走廊原理。它是指创业者一旦创建企业，他就开始了一段旅程，在这段旅程中，通向创业机会的“走廊”将变得清晰可见。这个原理提供的见解是，某个人一旦投身于某产业创业，这个人将比那些从产业外观察的人，更容易看到产业内的新机会。

认知因素。机会识别可能是一项先天技能或一种认知过程。有些人认为，创业者有“第六感”，使他们能看到别人错过的机会。多数创业者以这种观点看待自己，认为他们比别人更“警觉”。警觉很大程度上是一种习得性的技能；拥有某个领域更多知识的人，倾向于比其他人对该领域内的机会更警觉。

社会关系网络。社会关系网络能带来承载创业机会的有价值信息，个人社会关系网络的深度和广度影响着机会识别。研究已经发现，社会关系网络是个体识别创业机会的主要来源，与强关系相比，弱关系更有助于个体识别创业机会。

创造性。创造性是产生新奇或有用创意的过程。从某种程度上讲，机会识别是一个创造过程，是不断反复的创造性思维过程。在听到更多趣闻轶事的基础上，你会很容易看到创造性包含在许多产品、服务和业务的形成过程中。对个人来说，创造过程可分为5个阶段，分别是准备、孵化、洞察、评价和阐述。 2、产生创造性创意的5个阶段

洞察

灵感、设想的商业创意问题解决

准备

孵化 评价 阐述

3、创业机会的识别过程

环境变化 经济变化、社会人口变化、技术变化 政治与制度变化、产业结构变化 创业者特征 先前经验、认知因素、社会网络、创造性

产品、服务、原材料和组织方式等层面的差距 改进或创造目的-手段关系的可能性 新产品、服务、原材料和组织方式

获取别人难以接触到的有价值信息与具备优越的信息处理能力共同构成创业者发现创业机会的前提条件

获取别人难以接触到的有价值信息。在社会网络中处于更佳的位置的个体、有助于获取信息的工作或生活圈子、具有创业警觉 。

具备优越的信息处理能力。智力结构、乐观的心态、敏锐的洞察力 。 4、识别创业机会的常见方法 新眼光调查

注重二级调查：阅读某人的发现和出版的作品、利用互联网搜索数据、浏览寻找包含你所需要信息的报纸文章等都是二级调查的形式。

开展初级调查：通过与顾客、供应商、销售商交谈和采访他们，直接与这个世界互动，了解正在发生什么以及将要发生什么。

记录你的想法：瑞士最大的音像书籍公司的创始人说他就有一本这样的笔记本，当记录到第200个想法时，他坐下来，回顾所有的想法，然后开办了自己的公司。 通过系统分析发现机会

实际上，绝大多数的机会都可以通过系统分析得到发现。人们可以从企业的宏观环境（政治、法律、技术、人口等）和微观环境（顾客、竞争对手、供应商等）的变化中发现机会。借助市场调研，从环境变化中发现机会，是机会发现的一般规律。 通过问题分析和顾客建议发现机会

问题分析从一开始就要找出个人或组织的需求和他们面临的问题，这些需求和问题可能很明确，也可能很含蓄。一个有效并有回报的解决方法对创业者来说是识别机会的基础。这个分析需要全面了解顾客的需求，以及可能用来满足这些需求的手段。

从顾客那里征求想法。一个新的机会可能会由顾客识别出来，因为他们知道自己究竟需要什么。然而，顾客就会为创业者提供机会。顾客建议多种多样，最简单的，他们会提出一些诸如“如果那样的话不是会很棒吗”这样的非正式建议，留意这些，有助于你发现创业机会。 通过创造获得机会

这种方法在新技术行业中最为常见，它可能始于明确拟满足的市场需求，从而积极探索相应的新技术和新知识，也可能始于一项新技术发明，进而积极探索新技术的商业价值。通过创造获得机会比其他任何方式的难度都大，风险也更高。同时，如果能够成功，其回报

也更大。这种情况下所产生的创新在人类所具有重大影响的创新中，居于压倒性的主导地位。索尼公司开发随身听（Walkman）就是一个很好的例子。索尼公司觉察到人们希望随身携带一个听音乐的设备，并利用公司微缩技术的核心能力从事项目研究，最终开发出划时代的产品——随身听，取得了巨大的成功。 四、评价创业机会

 尽管发现了创业机会，但这并不意味着要创业，更不意味着成功就在眼前。  创业活动是创业者与创业机会的结合；

 并非所有的创业机会都有足够大的价值潜力来填补为把握机会所付出的成本；  并非所有机会都适合每个人；

 尽管在整个创业过程中，评价创业机会非常短暂，但它非常重要，是创业者发现创

业机会之后做出是否创业决策的重要依据。

1、有价值创业机会的特征

有吸引力、持久性、及时性、依附于为买者或终端用户创造或增加价值的产品、服务或业务 时间对创业者来说，既可以是朋友，也可以是敌人。如果想要通过深刻细致的方法来评价创业机会，1个季度可能不够，1年不一定够，甚至10年都不一定够，这就是残酷的事实。而在这个现实中最困难的一点就是：创业者必须找到能把好的思路付诸实施的最佳时机，并准确把握住这个时机。 2、评价创业机会价值的基本框架

 对创业者来说，关键在于如何能够从众多机会中找寻出有价值的创业机会，并采取

快速行动来把握机会。  蒂蒙斯的创业机会评价框架  刘常勇的创业机会评价框架

3、蒂蒙斯的创业机会评价框架，涉及行业和市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷问题、个人标准、理想与现实的战略差异等八个方面的53项指标。

1. 市场容易识别，可以带来持续收入。 2. 顾客可以接受产品或服务,愿意为此付费。 3. 产品的附加价值高。 4. 产品对市场的影响力高。 5. 将要开发的产品生命长久。 行业和市场 6. 项目所在的行业是新兴行业，竞争不完善。 7. 市场规模大,销售潜力达到1千万到10亿。 8. 市场成长率在30%~50 %甚至更高。 9. 现有厂商的生产能力几乎完全饱和。 10. 在五年内能占据市场的领导地位，达到20 %以上。 11. 拥有低成本的供货商，具有成本优势。 1. 达到盈亏平衡点所需要的时间在1.5~2年以下。 2. 盈亏平衡点不会逐渐提高。 3. 投资回报率在25 %以上。 4. 项目对资金的要求不是很大，能够获得融资。 经济因素 5. 销售额的年增长率高于15 %。 6. 有良好的现金流量，能占到销售额的20%~30 %以上。 7. 能获得持久的毛利，毛利率要达到40 %以上。 8. 能获得持久的税后利润,税后利润率要超过10 %。 9. 资产集中程度低。 10. 运营资金不多，需求量是逐渐增加的。 11. 研究开发工作对资金的要求不高。 1. 项目带来附加价值的具有较高的战略意义。 收获条件 2. 存在现有的或可预料的退出方式。 3. 资本市场环境有利，可以实现资本的流动。 1. 固定成本和可变成本低。 2. 对成本、价格和销售的控制较高。 3. 已经获得或可以获得对专利所有权的保护。 竞争优势 4. 竞争对手尚未觉醒，竞争较弱。 5. 拥有专利或具有某种独占性。 6. 拥有发展良好的网络关系，容易获得合同。 7. 拥有杰出的关键人员和管理团队。 1. 创业者团队是一个优秀管理者的组合。 2. 行业和技术经验达到了本行业内的最高水平。 管理团队 3. 管理团队的正直廉洁程度能达到最高水准。 4. 管理团队知道自己缺乏哪方面的知识。 致命缺陷问题 1. 不存在任何致命缺陷问题。 1. 个人目标与创业活动相符合。 2. 创业家可以做到在有限的风险下实现成功。 3. 创业家能接受薪水减少等损失。 个人标准 4. 创业家渴望进行创业这种生活方式，而不只是为了赚大钱。 5. 创业家可以承受适当的风险。 6. 创业家在压力下状态依然良好。 1. 理想与现实情况相吻合。 2. 管理团队已经是最好的。 3. 在客户服务管理方面有很好的服务理念。 4. 所创办的事业顺应时代潮流。 5. 所采取的技术具有突破性，不存在许多替代品或竞争理想与现实对手。 的战略差异 6. 具备灵活的适应能力，能快速地进行取舍。 7. 始终在寻找新的机会。 8. 定价与市场领先者几乎持平。 9. 能够获得销售渠道，或已经拥有现成的网络。 10. 能够允许失败。 4、刘常勇的创业机会评价框架

1. 是否具有市场定位，专注于具体顾客需求，能为顾客带市场评价 来新的价值。 2. 依据波特的五力模型进行创业机会的市场结构评价。 3. 分析创业机会所面临市场的规模大小。 4. 评价创业机会的市场渗透力。 5. 预测可能取得的市场占有率。 6. 分析产品成本结构。 1. 税后利润至少高于5%。 2. 达到盈亏平衡的时间应该低于2年。 3. 投资回报率应高于25%。 4. 资本需求量较低。 回报评价 5. 毛利率应该高于40%。 6. 能否创造新企业在市场上的战略价值。 7. 资本市场的活跃程度。 8. 退出和收获回报的难易程度。 5、对创业机会的自我评价

个人经验：经验的广度与深度 、社会关系网络 ：网络结构、经济状况 ：机会成本

创业团队的组建与管理

一、创业团队的构成 1、创业团队内涵

定义：创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体

创业团队是一种特殊群体

创业团队工作绩效大于所有成员独立工作绩效之和 创业团队对创业成功具有重要的价值 创业团队是高层管理团队基础和最初组织形式 2、九种团队角色及其描述 角色 栽培者 角色描述 解决难题，富有创造力和想像力，不墨守成规 资源探索者 外向，热情，健谈，发掘机会，增进联系 成熟，自信，是称职的主事人，阐明目标，促使决策的制定，分工协调者 合理 塑形者 监控者 激发人的，充满活力，在压力下成长，有克服困难的动力和勇气 冷静，有战略眼光与识别力，对选择进行比较并做出正确选择 协作温和，感觉敏锐，老练，建设性的，善于倾听，防止摩擦，平团队工作者 息争端 纪律性强，值得信赖，有保守倾向，办事高效利索，把想法变为实贯彻者 际行动 完成者 专家 勤勤恳恳，尽职尽责，积极投入，找出差错与遗漏，准时完成任务 目标专一，自我鞭策，甘于奉献，提供专门的知识与经验 3、创业机会视角下的创业团队优势

机会利用能力高、机会识别能力高、机会开发能力高。

创业团队是风险投资的最大风险，因为风险投资商作为小股东不去管理公司，而且也几乎无法进行日常管理。因此，最大的风险是管理风险，也就是创业团队 为了规避风险，风险投资商往往在评估创业团队方面做很多工作

一旦被发现创业团队在诚信上有问题，基本上100％的风险投资家都会拒绝投资 4、创业团队构成

狭义的创业团队是指有着共同目的、共享创业收益、共担创业风险的一群创建新企业的人 广义的创业团队则不仅包括狭义创业团队，还包括与创业过程有关的各种利益相关者，如风险投资家、专家顾问等等团队优势 5、创业团队构成

初始创建者:受教育程度、创业经历、产业经验、社会网络关系 核心员工：猎头公司、人才市场、媒体广告、熟人介绍 董事会：提供指导、增加资信

专业顾问：顾问委员会、投资者和贷款方、咨询师 二、创业团队的组建 1、创业者自我评估 相似性角色安排： 相似性

人们往往愿意同在许多方面与自己具有相似性的人交往，觉得相互之间更加了解，而且更容易自信地对彼此未来的反应和行为加以预测

有些创业者遵循“相似性导致喜欢”的规则，倾向于选择在背景、教育、经验上与他们非常相似的人，许多新企业团队成员来自同一领域或同一职业

最重要的缺点就是冗余问题：知识、培训、技能和欲望重叠的程度大，所接触的能够从对方获取财务支持等资源的人就很有限，不利于企业获取必要的财务资源以及有效运营 互补性角色安排： 互补性

创业团队中宽泛的知识、技术和经验有利于新企业

如果一个团队成员所缺少的东西可以由另一个或者更多其他成员提供，那么，整体的确大于各部分之和。

不要屈从于只和那些背景、教育、经历状况与你自己相似的人一起工作的诱惑。这样做将在许多方面显得容易和令人愉悦，但它不能提供新企业所需的丰富的人力资源基础。 强调互补性在一定程度上可能是更好的策略，因为它可以提供给新企业一种强有力的和多样化的人力资源基础 2、选择创业合作者 情感性冲突、任务性冲突 情感性冲突

基于人格化、关系到个人导向的不一致性往往会破坏团队绩效，冲突理论研究者共同地把这类不一致性称之为“情感性冲突”

情感性冲突会阻止人们参与到影响团队有效性的关键性活动，团队成员普遍地不愿意就问题背后的假设进行探讨，从而降低了团队绩效

情感性冲突培养起了冷嘲热讽、不信任和回避，因此，将会阻碍开放的沟通和联合程度 认知性冲突

是指团队成员对有关企业生产经营管理过程中出现的与问题相关的意见、观点和看法所形成的不一致性

只要是有效的团队，这种团队成员之间就生产经营管理过程的相关问题存在分歧是一种正常现象

一般情况下，这种认知性冲突将有助于改善团队决策质量和提高组织绩效 认知性冲突将有助于决策质量的提高，能够促进决策本身在团队成员中的接受程度

创业者自我评估

一是知识基础、二是专门技能、三是动机、四是承诺、五是个人特性 一种平衡方法

在知识、技能和经验方面主要关注互补性，而在个人特征和动机方面则考虑相似 3、创业团队的演变 创业团队生命周期

出生：凝聚力和有效性都是低水平，团队成员具有大量不确定性

成长：团队成员彼此学习，愿意分享认知，并采取协作性行动，团队凝聚力和有效性都将得到提高

成熟：成功的团队组织实现了既定的战略目标，具有高度的凝聚力和高度的有效性，是团队最理想的阶段

衰老：依据“团队记忆”采取相应的行动，团队也就渐渐地陷入一种群体思维陷阱，并形成某种“组织惰性”

死亡：有效性的损失战胜对团队凝聚力的过度管理，团队开始逐渐解体 4、创业团队建设各阶段特征 阶段 形成时期 特征与重点 初步形成创业团队的内部框架、建立创业团队与外界的初步联系 通过设定标准、交流想法、阐明愿景、明确职责等方式建立必要规规范时期 范 隐藏问题暴露，公开讨论、解决冲突、促进沟通、改善关系等方法震荡时期 的运用 凝聚时期 形成有力的团队文化，更广泛的授权与更清晰的权责划分 关注如何提高团队效率和效益，把全部精力用于应对各种挑战，形收获时期 成成果 调整时期 对团队实行整顿，其中一个重要内容是优化团队规范 5、创业团队的创业精神动态延续

四维：集体精神、分享认知、共担风险、协作进取 项目 创业团队创业精神强化 创业团队创业精神退化 对待风险的态度 创业团队的成功源于风创业团队的成功源于对风险的回避 险承担 预期与成效的关创业预期超过创业成效 创业成效超过创业预期 系 功能与形式的关团队功能重于团队形式 团队形式胜于团队功能 系 对待问题的态度 视问题为机会 视机会为问题 创业关注的重点 创业行为的原因和内容 做事的方式和过去是由谁完成的 团队与企业关系 创业团队驱使企业发展 企业驱使创业团队发展 创业团队作用方团队协作和积极的组织由群体思维陷阱所引发的组织惯性，心式 对创新的支持 承诺 理契约关系破裂所引发的违背性行为 支持创业团队的价值创政治上的小动作左右创业决策 造 6、优秀创业团队理念

凝聚力、合作精神、完整性、长远目标、收获的概念、追求价值创造、平等中的不平等、公正性、共同分享收获

7、创业团队的激励机制

三个依据：差异化、业绩、灵活性

四个主要部分：授权、工作设计、反馈机制、薪酬机制：目标导向/因人而异/因时而异/内外兼顾

8、创业团队的绩效评估 五个重点内容

创业思维、商业计划准备、敬业精神和风貌、工作技能和关系、岗位职责 三种主要方式

团队内部成员互相评议、用户满意程度、管理层评估 三、有效管理下属

创建环境 、慧眼识才 、职业规划、知人善任合理授权 、绩效指导 、动态激励、有效沟通 1、创建良好的企业内部环境（创建环境 ）（小企业考人情、中等的靠人情+制度、大企业靠制度）

2、管理者要参与招聘（慧眼识才）

招聘计划（时间、岗位及人数、任职资格）招聘活动（配合HR快速反映）甄选、录用（做出决策）评价、人力资源计划

（1）要体现在这个过程中哪些地方需要管理者与HR配合，为什么配合是有好处的。 （2）案例招聘时的快速相应。

（3）决策案例（看时间而定），可以举例博通公司的营销总监的案例。这部分要谈到科学选人需要进行测评，推出佑佐的测评中心。 3、职业规划

个人角色（定期检讨和规划、主动学习、与公司协调发展、跨业学习开创新机）

公司角色（指定原则和方向、提供信息和制度、创造环境和效率、注重效果和提高） 一个比较合理的知识架构：本科学工科，研究生读管理，博士学法律。

例如培养一名人力资源主管的计划：第一年，事务性工作，全面了解公司情况。第二年，绩效管理＋培训，了解公司整体业务状况。第三年负责招聘＋薪酬。 4、了解员工的绩效变化然后任用（知人善任） 员工绩效的特点：

多因性（激励、技能、环境、机会）多维性（综合考虑、逐一考评）动态性（时移效变、动态看待）相互影响相互作用。 5、授权艺术（合理授权）

1、择善德为上2、授权才为度3、行权信为本4、保证可控收放自如5、强化监督不可放任6、善处“越权”纠正有方7、严防“反授权”摆正己位置 6、管理者的绩效管理职责（绩效指导） 绩效管理职责：

绩效检查（是贯穿评价阶段中不断进行的工作 (做什么) 绩效计划（由管理者与员工共同确定期望达到的绩效 (什么目标) 绩效辅导（是对个体或团队进行评估的正式过程。(判断他们做得怎么样并据此进行奖励)

找到适合你下属需要的激励方法（动态激励） 7、激励的非经济的方法：

竞争（生成竞争、新陈代谢、分组竞争、破除垄断）危机（危机教育）沟通（方便沟通、反向沟通、积极沟通）兴趣（留有余地、自选领地、简化程序、参与决策）空间（培训机会、岗位轮换、明确通道）赏识（给予名誉、即时表扬、亲情回馈）目标（生涯目标、年度目标、临时目标）

8、有效沟通

沟通是指两个或者两个以上的人，通过某种途径，达致对某特定信息的相同理解的过程。 过程

信息 接收者 传送者 产生意念 化成表达方式 传送 接收 领悟 接受 行动

9、总印象原理

身体及其他非语言感觉55%（理解身体语言：目光接触、微笑、点头、身体前倾、拳头握紧或半握胸前叉手、挠后脑或摸耳朵、跷腿、后靠椅背）

声线38%（声线的运用：发音、停顿、语速、音高、语气、音量、抑扬）

语言 7%（语言使用原则：不要使用术语、避免使用“但是”、从对方的立场出发、避免将个人意见权威化） 沟通的四种模式

发展模式 沟通双方彼此影响对方 控制模式 试图影响对方 放弃模式 受对方影响

防卫模式 既不想影响对方，也不愿受对方影响

发展X发掘知会说控制服容纳争斗强迫遵逃跑放弃守防卫10、最难的沟通：员工离任 合同到期、解聘员工、员工辞职

员工辞职：通常比较好谈，一般情况下员工都是找到更好的工作了。 解聘员工：一般也比较好谈，因为员工通常没有达到要求。 合同到期：最难谈。

创建企业

一、创业融资

1、 创业融资：创业者面临的最大难题 创业融资需求的阶段性

种子期的融资需求特征 、创业期的融资需求特征 、成长期的融资需求特征 、成熟期的融资需求特征

2、债权性资金和股权性资金 比较项目 本金 债权性资金 到期从企业收回 股权性资金 不能从企业抽回，可以向第三方转让 报酬 事先约定固定金额的根据企业经营情况而变化 利息 风险承担 对企业的控制权 3、融资渠道 私人资本融资

创业者自筹资金、 向亲朋好友融资，天使资金…… 机构资本融资

银行贷款、企业间的信用贷款、中小企业间的互助机构的贷款、创业投资资金、政府的扶持资金…… 4、创业融资过程

融资前的准备 、测算资本需求量 、编写创业计划书 、确定融资来源 、融资谈判 二、企业注册设立

1、创业企业不同阶段的法律问题

不承担 无 承担 按比例享有

2、选择新企业的法律组织形式

个人独资企业、合伙企业 、公司制企业 （有限责任公司、股份有限公司） 3、各种企业组织形式对于创业者的优劣比较

4、创建新企业需要了解的重要法律法规

专利与专利法 、商标与商标法、著作权与著作权法 、不正当竞争法 、合同法 、产品质量法 、劳动法 5、影响创业选址的因素

政治因素、经济因素、技术因素、社会因素、自然因素 6、创业选址的步骤 市场信息的收集和研究

观察（observation）、上网(networking)、访谈(interviewing)、聚点小组(focus group)、试验(experimentation)及问卷等 多个选点的评价 确定最终地点

三、战略定位 1、几个重要的问题

关键问题（你要干什么）、你想干什么、你凭什么干、你有什么、你缺什么。

你想干什么：做企业的目的是为了盈利，企业是盈利机构，而非慈善机构，所以你想的一定是赚钱。

你凭什么：提供满足客户需要的产品或服务 你有什么：核心技术？优质产品？特色服务？ 你缺什么：找出瓶颈问题，解决它。 2、什么是战略

一个美丽的“梦”、企业战略定位、企业战略定位、企业核心竞争力、企业核心能力（由左到右） 3、战略的价值

来源、涵义、本意（通过收集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等各方面状况的情报，加以分析、研究，从而对战争全局及其各个局部的关系作出系统的、科学的判断，以此而对整个战争及其各个阶段军事力量的准备和运用作出的布置。）、对于军事（在于它帮助军事领袖掌握战争全局的动态，虽运筹于帷幄之中，决策于千里之外，却能使自己在战争中立于主动，用尽天时，地利，或扭转危局，或赢取胜利。）、其他领域（其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。）、 4、经济战略

宏观战略（个国家或地区的战略）微观战略（一个企业的发展战略） 5、企业战略的特征

企业战略具有全局性 、企业战略具有长远性 、企业战略具有指导性 、企业战略具有现实

性 、企业战略具有竞争性、企业战略具有风险性 、企业战略具有创新性 、企业战略具有相对稳定性 、企业战略必须与企业管理模式相适应 、企业战略与战术、策略、方法、手段相适应 6、战略选择

战略方案的形成、战略方案的评估、战略的选择 7、企业战略的5种可能选择

行业－市场集中化 市场集中化 行业集中化

A 行B C A 行B C A 行B C 甲 乙

选择专业化

A 行B C 甲 乙 甲 乙

全面进入

A 行B C 甲 乙

甲 乙

8、企业总体战略

稳定战略、增长战略、紧缩战略。 增长型战略

密集性成长战略(市场渗透战略\\市场开发战略\\产品开发战略 ) 一体化战略(纵向一体化战略\\横向一体化战略) 多样化战略(同心多样化战略、复合多样化战略) 稳定性战略

慎重战、无变化战、维持利润战、暂停战。

无变化战略

是指企业不用制定新的战略，也不需要进行战略调整，而是维持原有战略的一种形式。 维持利润战略

维持利润战略，是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。 暂停战略：

是指在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度，使企业的发展速度、企业资源、管理力量保持一致。 慎重战略

是企业根据外部环境中某一重要因素的变化或难以预测，而有意识的降低实施进度，步步为营，谨慎实施的一种战略。 紧缩战略 抽资转向战略

是指企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面的情况下，采取缩小规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的一种战略。 调整战略

是指企业试图扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而对企业组织结构、管理体制、产品和市场、人员和资源等进行调整，使企业能度过危机，以便将来有机会再图发展的一种战略。 放弃战略

是指转让、出卖或停止经营企业的一个或几个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部，

将资源集中于其他有发展前途的经营领域，或保存企业实力寻求更大的发展机遇。 清算战略

是指为了减少股东的损失，通过拍卖其资产或停止整个企业的运行而终止企业全部经营活动的一种战略。它分为自动清理和强制清理。 9、企业竞争战略

成本领先战略（是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。）

产品差异化战略（是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。）

集中化战略（是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。） 四、进入市场

1、新企业的市场进入模式与程序

当一个创业者看好一个市场或商品领域并确定要进入该市场后，他所面临的下一个至关重要决策就是制订并选择相应的市场进入路径。建立一个全新的企业、收购现有企业、特许经营 2、通过新建企业启动新事业

1. 个人独资企业的注册 2. 合伙企业的注册 3. 有限责任公司的成立 4. 核准登记

3、通过收购企业启动新事业

 收购（Acquisition）是指一家公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公

司的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。收购有两种：资产收购（asset acquisition）和股份收购（stock acquisition）。  收购的风险

经营风险(operating risk） 多付风险(overpayment risk) 财务风险(financial risk) 4、通过特许经营形式启动新事业

特许经营

国际特许经营协会（International Franchise Association，IFA）将特许经营定义为一种合同关系，即：特许经营是特许人和受许人之间的合同关系，对受许人经营中的如下领域，经营诀窍和培训，特许人有义务提供或保持持续的兴趣；受许人的经营是在由特许人所有和控制下的一个共同标记、经营模式和（或）过程之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其业务进行投资 特许经营的特点

特许经营表征的是一种公司间的合作合约关系。

特许公司拥有商标、服务标志、独特概念、专利、商业秘密、经营诀窍等有形与无形资产的产权。并将部分产权（如使用权）转让给受许公司以换取一定的收入。 特许公司对受许公司有相当广泛的控制权，包括经营、进货、甚至是营业时间。 受许公司根据其营业额支付权利的使用费和其他费用。

管理企业

一、企业成长规律

1、企业成长规律：成长阶段理论

2、企业成长：演变与变革 3、影响因素与成长阶段的整合 4、企业成长的管理障碍

按照年限（X）与规模（Y）来排名

企业资源个人化（1、2）机会型成长模式（2、5）创业元老的处理（3、3）人才引进无法做到德才兼备，只能重德轻才（4、6）经营管理系统（5、1）从工作、业务救火到制度救火（6、3） 二、管理体系的构建

1、不同企业的HRM形式相同但模式各异

经营宗旨 企业远景 核心价值观 经营战略 企业文化 企业文化 人力资源规划 工作分析和招聘管理 开发管理 绩效管理 薪酬管理 维持管理 招聘计划 招聘实施 人员配置 培训规划 职业计划 培训管理 绩效系统 绩效制度 绩效评价 工资报酬 奖金津贴 保险福利 劳资关系 员工激励 员工档案 2、选合适的而不是最优秀的：素质模型

素质的冰山模型

3、会正确评价员工的业绩

黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜；它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂；一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多。

黑熊想：蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”；它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致；在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量。同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂；它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量； 棕熊想:

蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉——花粉越多，酿的蜂蜜也越多；它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多；它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜

公布；它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 导向不同，绩效大不同

黑熊：看重过程、采用最贵的考核系统、即时反馈不足、鼓励的是内部竞争、奖励面过窄，并且过于单一

棕熊：看重结果、采用最合适的考核系统、每天都有业绩看板 、鼓励的是团队合作、同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 4、考核到底考什么

四要素：工作业绩、工作态度、工作能力、个人品质。 5、主基二元法 将工作分为两部分

显著业绩：出色、超出一般水平（显性业绩+短板要求+临时任务）。

基础工作：工作的各组成部分、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者、技能、知识、品性等。可以制定无限多的促进指标。 出色加完美

首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。 其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。

第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。

第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。 第五，激励管理，即时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优 6、主基二元考核法

主要绩效：显现绩效的重要部分；做得越好，绩效分越高；

基础绩效：落在一个范围之中，不加分也不减分；落在范围之外，要加分或减分。 基础绩效和主要绩效两者的叠加，即可得出该岗位真正的绩效考核分数。 显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效实现是整体绩效的必要条件。

主要绩效指标主基二元考核法奖赏优秀线不奖不惩惩罚基础绩效指标基本要求线

基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底 最下面的是，基础指标处罚区。 7、考核之前为什么要沟通

指标谁来确定：由员工与主管共同确定

如何确定：参照企业或部门的重点任务和岗位责任，结合员工的实际工作和能力等。 要什么考什么，考什么才会得到什么！ 8、好指标的五个标准

S —目标是否具体？（specific）M —目标是否可衡量？(mcasurable)A —目标能否达到？(ambitious)R —目标与工作是否紧密相关？(realistic)T —目标有无明确的时间要求？(timetable) 考核得分 考评等级 考评系数 90以上 A 1.5 75到90 B 1.2 60到75 C 1.0 小于60 D 0.8 薪酬发放：是计算绩效工资和奖金的主要依据（考评系数）； 职位升降：是员工晋升/降职/评选优秀的参考依据（考评等级）； 培训参考：为员工培训提供导向（指标得分）； 9、公司治理

公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。

实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致。

权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。

激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。

协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。 治理结构职责的界定

董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证 通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化

董事会：代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理，帮助制定长期战略保证发展并评估领导层 股东：要求达到价值最大化并保护权力

管理层：负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家 法人治理结构的特点

董事会支配：董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决

管理层管理：公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。

董事会成员的战略决策角色定位（决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向） 提供知识、鉴定和收集外部信息方面的作用（前三个） 代表公司同外界联络和组成公司的管理网络

智者，董事以其积累的经验和知识为董事会出谋划策

对外的窗口，董事们在董事会讨论问题时，是提供相关信息的源泉 专家，董事依赖其所拥有的专业方面的训练、知识和技能为公司作贡献 挂名首脑，董事在公司以外的场合（如商界和产业界人士的聚会）代表公司 授职者，公司经理层的授职由董事会决定

联系人，董事（特别是外部董事）以私人接触的方式与对公司有潜在作用的人或组织打交道，使董事会和最高管理层与这些组织挂上钩

董事会成员的监督执行角色定位

评估师，董事要对情况做出客观的评价，这更是外部董事的一个重要作用 监督人，这是整个董事会的作用，即对公司管理层进行监督检查

检查人，起这种作用的董事是某方（如股东，更多是特殊的利益集团）利益的保护人 安全阀，在公司危机时刻起到安全阀的作用，这样可以减轻压力，防止事态进一步恶化，挽救局势

10、股东大会的职能

决定公司的经营方针和投资计划 选举和更换董事

选举和更换由股东代表出任的监事 审议批准董事会的报告 审议批准监事会或者监事的报告

审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案

对公司增加或者减少注册资本作出决议 对发行公司债券作出决议

对股东向股东以外的人转让出资作出决议

对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议 修改公司章程 董事会的职能

董事会对股东会负责，行使下列职权： 负责召集股东会，并向股东会报告工作 执行股东会的决议

决定公司的经营计划和投资方案

制订公司的年度财务预算方案、决算方案 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 制订公司增加或者减少注册资本的方案

拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 决定公司内部管理机构的设置

聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项 制定公司的基本管理制度 监事会 设立目的

由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。

监事会的组成

监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东大会选出。 监事可以是股东、公司职工，也可以是非公司专业人员。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、高层管理人员、财务负责人不得兼任监事会成员。监事会设主席、副主席、委员等职。 监事会的职权范围：

可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告； 必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会；

列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议； 对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。 经理层职能

执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施； 确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员； 经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务； 定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告； 招聘或解雇公司职工； 主持公司的日常业务活动。 管理委员会

战略发展委员会的主要职责

提出(修改)公司发展目标、中长期战略；对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验；

公司业务发展探讨；制定公司年度预算（经营预算、战略预算）；

讨论公司组织机构的重大调整；讨论、议定公司人力资源规划；议定公司其他重大决定。 经营管理委员会的主要职责

项目评审 ；项目控制；加强沟通（纵向、横向沟通）；协调部门关系；管理培训、研讨 技术委员会的主要职责

技术攻关；预测技术未来走向；培训；沟通： 11、典型的企业组织模式

U型结构（Unitary Structure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。

H型结构（Holding Structure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。

M型结构（Multidivisional Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。

矩阵式结构（Matrix Structure）。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。

U型结构的典型模式 U型结构为三个层次

决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）

执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。

H型结构的典型模式

子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。

分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。

A产业公司 B产业公司 M型结构的典型模式

M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 M型结构的三个层次:

第一层次。总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调 第二层次。由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是公司战略研究的执行部门。 第三层次。围绕公司的核心业务，建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。

子公司负责人，是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。

M型适合于多元化控股公司。

A产品公司 B产品公司

矩阵式组织结构

总裁 产品经营经A产品经B产品经设计副总生产副总市场副总采购经财务副C产品经 四、打造核心竞争力 战略目标的确定

战略目标规划（3、5、10年）； 年度目标规划（战略的实施）； 目标的再分解（部门、员工）； 目标的渗透（全员管理意识）； 目标的均衡（职业生涯设计）。 关键词：

清晰、透明、渗透、均衡！ 企业核心能力的打造

公司远景规划 奖励与薪酬 职位描述 核心能力 绩效考核 机构发展 培育与发展 人员能力评估 工作表现标准 职业发展规划