基于价值链模型的组织结构优化
基于价值链模型的组织结构优化
1 价值链理论综述
1.1 价值链理论的发展历程
价值链（Value Chain）是美国学者迈克尔·波特（Michael E Porter）于1985年提出的理论框架。
波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。他针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终? 等等。
波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动。基础活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，包括进货后勤（包括接收货物、储存货物等）、生产作业（或改造）、发货后勤（包括订单处理、实物分配等）、市场营销、售后服务（包括安装、维修等）。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、技术开发、人
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力资源管理以及企业基础设施的供应（包括财务、会计和全面管理等）。 约翰·沙恩克（John shank）和菲·哥芬达（V.Gowindarajan）在波特的基础上将价值链的范围加以扩大。他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。” Shank and Govindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，从而确定竞争优势之所在。Shank and Govindarajah也将此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成为现实。
随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（market place）；另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（market space）。它们通过不同的价值链开展价值创造活动。前者通过“有形价值链”，即采购、生产与销售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、筛选与分配。两条价值链的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。企业可与根据自己的组织、结构、战略
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资料来源：From Porter （1985:3）
观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。
进一步地，Mercer顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky在《利润区》一书中首次提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。价值网促进了所有成员在统一的基础上进行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起开发和完成业务。2
价值链理论的应用范围随着对价值链理论认识的深入越来越广泛，具体表现在以下几个方面：
(1) 价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，
让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。 (2) 价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作
用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。 (3) 价值链应用业务流程重组。 (4) 价值链用于确定企业利润增长区。
(5) 价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值
链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的途径。
1.2 价值链理论模型
价值是由最终用户来确定，由有特定价格，能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品和服务）。价值是由生产者创造的，但生产者很难确切地定义价值，价值必须得到最终用户的承认。
价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助、互相之间又有明显区别的企业作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作业对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献。 辅助活动企业基础设施人力资源管理技术开发 采购边际利润市场/销售运入物流生产运出物流服务基本（运用效率性/（运用效率性/（运用效率性 /（品牌形象/评（客户管理/维润多样性）多样性）多样性）价管理）护信赖度）际利活动边
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资料来源：《发现利润区》，（美）斯莱沃斯基 等编；凌晓东 等，第54页
图2-1 波特的通用价值链3
波特将企业的价值作业分成两部分（如图2-1所示）：基础作业和辅助作业。前者由从投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，包括：
(1) 进货后勤：有关作业有接收、储存、散发和输入物质到生产中； (2) 生产运营：投入到最终产品或服务的转化。包括加工、装配、检验、包
装、和设备维护等作业； (3) 出货后勤（物流）：收集、贮存、发货给客户；
(4) 市场/营销：有关的作业包括提供买主可以买到产品的方法，并引导他
们去买，如广告、售货、选择渠道、定价、促销等； (5) 售后服务：提供服务以维持或者增加产品价值，如安装、培训、修理、
保养等。
辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成，包括：
(1) 基础架构：包括行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。基础架构
支持整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。 (2) 采购：原材料、供应品及其它消费品和资产的购买（不包括被采购的原
料本身）； (3) 技术开发包括与改进产品及生产流程所作努力相关的作业； (4) 人力资源管理包括所有参与招聘、培训、付酬的作业。
边际利润反映企业所获的利润边际取决于价值链的管理过程和方式。图1-1
中的虚线表明：除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点在总体上考虑整个价值链，例如：如果营销与生产作业配合不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。4
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资料来源：《竞争战略》，迈克尔.波特，第78页
4 《A GUIDED TOUR THROUGH THE WILDS OF STRATEGIC MANAGEMENT》，亨利.明茨伯格等，第73页
1.3 价值链的层次和分析方法
1.3.1 价值链的层次
价值链模型有三个层面：行业价值链、企业价值链以及和企业重要活动即运营活动价值链分析（详见图2-2）。
行业价值链
企业价值链
供应 转变
流通
（经销商/ 零售商）
消费 （最终用户）
项目： 战略 成本分析 流程再造
研发 采购制造营销分销售后 运营价值链
材料 功能 组装 品质 包装
最终
(1) 公司的主要活动？ (2) 哪些活动是关键的？
(3) 哪些关键活动提供最大机会？（杠杆效应最大？）
图2-2：价值链层次模型
1.3.2 价值链的分析方法
产业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。产业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对优势。通过对行业价值链的分析，有助于企业确立在行业中的位置，特别是对于集团公司而言，具有指导集团公司进行组织结构的设计以及组织定位的作用。
对企业价值链的分析实质上可以认为是公司最大的作业活动的分析。它以公司的采购后勤活动为起点（价值链理论经过发展，将研发活动也放置到价值链分析中），将公司内部的活动通过价值创造的标准进行分析，运用企业价值链的分析方法，可以得出企业进行经营活动所必需的基本职能以及重要职能，并在此基础上进行职能分解，得出企业的二级职能以及三级职能，从而可以自然形成部门的概念。并根据各基本职能进行职能分解的情况，为企业变革进行组织结构调整时，即部门的分立、合并与删减时提供客观理论依据。
对企业运营价值链的分析，完成企业各项基本职能所需要进行的活动，如图1-2所示，为完成企业的制造活动需要有材料预备、功能转变、组装成形、品质保证、包装等五道工序构成。这五道工序通常是按照流程划分的企业二级职能，企业三级职能的划分，就是为完成而及职能所需要的具体工作量的划分，这也就是定岗定编活动。
从行业价值链的分析到经营价值链的分析，都是以价值增值为分析的出发点，结合行业特征和企业的基本情况，从而得出各层次价值链的关键环节。并通过对关键环节的控制，增强企业的竞争优势。
2 价值链分析对组织结构优化的指导
价值链模型不仅可以指导企业进行战略制定，明确企业的产业定位以及相对竞争优势，并且通过价值链的分析，还可以指导企业进行组织结构的优化，具体表现为：
(1) 在集团公司组织结构中确定母子公司的定位以及管理控制的模式； (2) 在公司的组织结构优化中，可以用企业价值链分析指导职能分解； (3) 通过企业价值链分析，可以指导组织的部门的划分以及合并与分离； (4) 运用运营价值链分析，可以指导企业进行定岗定编。
2.1 通过价值链分析在集团公司组织结构中确定母子公司定
位以及管理控制模式 2.1.1 集团公司的分类
集团公司根据母公司是否从事具体的经营活动，可以分为混合型以及单纯型两种。
混合型集团公司(Mixed Group - Company)：指母公司既从事股权控制，本身又从事某种实际业务经营的公司。一方面它掌握目标公司的控股权，支配其生产经营活动，使子公司的业务活动有利于母公司自身营业活动的发展，如多角化经营、跨地区、跨国经营等；另一方面，它又直接从事生产经营活动。在西方，这类集团公司又被称为事业兼营控股公司（Operating Holding-Company） 纯粹型集团公司（Pure Group- Company）：母公司本身不从事直接的生产经营活动，其设立的目的只是为了掌握子公司的股份，然后利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图。
2.1.2 用产业价值链指导管理控制模式的基本思路
现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提供产品的作业链，而这些作业又伴随着价值的产生和成本消耗，从而形成了一个价值链。公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联系，直到最初的原材料供应商，同时通过销售及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终用户，由此形成了产业价值链。
对于集团公司而言，对子公司的管理控制是为了通过管理子公司更好地实现其整体的产业布局以及战略目标和计划。一般集团公司的业务往往是多元化的。在行业专注的提法之下，大多数集团公司还是采用以市场或者行业为导向的划分方法，由不同的子公司从事产业链中的不同环节，如某房地产公司设计工程设计公司、物业管理公司等。
这就需要用产业价值链的分析方法，明晰集团公司创造价值的最大环节、需要关注的关键驱动源和拉动源，进而在整个集团的布局中，对于母子公司在产业价值链上的定位有一个统筹安排，并根据定位相应的确立管理控制方式。 如：对于某房地产集团来讲，其行业的价值链由投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、招标管理、工程管理、项目预算、销售管理、售后服务、物业管理等环节构成。其中的投资策划、土地获取、建筑设计、工程管理、销售管理是产业链的核心环节。5
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资料来源：作者根据《共好房地产行业研究报告》整理
2.1.3 产业价值链指导管理控制模式的具体步骤
2.1.3.1 进行产业链分析，明确集团公司在整个产业链的定位以及未来的产业
链延伸方向； 2.1.3.2 根据产业链的分析进行核心业务、基本业务和投资业务的划分。
(1) 核心业务：指处于集团公司产业布局中的驱动源或者拉动源的环节； (2) 基本业务：指在集团公司的产业布局之中，在核心业务以外的其他业务； (3) 投资业务：指处于集团公司的产业布局之外，仅以获取投资回报为目的
的业务。（这一类的业务非比较少见） 2.1.3.3 针对拥有不同业务类别的子公司采取不同的管理控制方式：（可以根据处于产业链不同的地位确定管控的重点以及管理控制的方式，不同于原有的根据集分权的方式）可以是财务管理型、战略管理型以及运营操作型，并且管控的重点也根据企业的行业所导致的业务特点不同而进行修改。
3.2 用企业价值链指导职能分解
企业价值链的分析就是对企业基本活动以及辅助活动的分析，并在此基础上明确价值活动的关键环节，从而明确企业的相对竞争优势，确立企业管理的重点。企业的基本活动构成了企业的主导业务流程。
3.2.1职能设计及职能分解
职能设计是对企业运作过程中所有涉及的职能及其结构进行确定并层层分解的过程。职能设计包括基本职能设计、关键职能设计以及职能分解三部分。 职能分解是在职能设计的基础上将企业的基本职能层层分解，细化为二级职能和三级职能的过程。职能设计与职能分解的过程一般采用的是以客户为起点、采用流程化的分析方法。（具体内容详见图3-1职能设计操作程序图）
基本职能设计 关键职能设计 职能分解 将确定的基本职能，
在众多的基本职能中，寻找对企业发展至关重要图3-1职能设计操作程序图
将确定的基本职能，细化为二级职能和三级职能。
细化为二级职能和三级职能。
职能分解是在明确企业的基本职能以及关键职能的基础上，根据MECE的原则，进行职能的重重分解。职能分解可采取职能分解表（详见表3-4 职能分解表）来进行，最终将基本职能分解为具体的可操作的各作业项目。基本职能中三级职能的多少反映了基本职能业务量的多少。
表3-4 职能分解表
一级职能 二级职能 三级职能
通常只用一句主要描述的是从具体的作业项话来表述本部一级职能之下分目，是可以操门的主要业务解的若干子职作的、具体的。 和管理职能。 能，这些职能严
格讲都比较宏观，是某一方面的工作，不具体、也难以操作。
以房地产企业的投资策划部为例，投资策划部是将企业的中的制定战略发展规划以及项目规划按照工作性质以及工作所涉及的流程的相似性而将这两个
基本职能结合在一起。
对于投资策划部而言，它的一级职能就是制定企业的发展战略以及项目规划，其二级职能就更划分为五项二级职能，三级职能又将二级职能分解为具体的可操作的工作。（详见表2-5 投资规划部职能分解表）
表3-5 投资规划部职能分解表
一级职能 二级职能 三级职能 制定长期发展战企业 组织制定企业中、的中、略 长期 战略实施过程中，根据市场变发展化情况提出调整方案 制定战略 发展战略与项 编写公司年度经营计划，拟订年度主要技术、经济、生产及财务指标 年度目规划 经营 按季度进行项目计划执行情计划的制定 况的检查，并将检查情况上报公司领导 指导、协助各部门及各下属单位制定、调整相应的年度经营计划和年度分期工作目标
进行企业外部经济、文化、技术、社会、法律、政策环境等发展因素的调查与分析 宏观 进行房地产行业相关政策、法市场分析和预测 规、信息的调查与分析，了解行业竞争对手的情况，分析其优劣势，制定出市场开拓的方针和具体建议 进行内部资源与能力分析、确认企业的核心竞争力并确定企业发展目标 制定投资项目的选择方法、选择标准、选定程序 投资 对项目进行初期的筛选和审项目查，提供项目初审意见，上报的评总经理决策 估与 组织专家小组对初选的投资选择 项目进行可行性分析和评估 组织并参与公司重大投资项目的对外谈判
立项管理
负责新项目的征地审批 负责对各类立项文件的收集、整理和归档 3.2.2 基本思路
通过企业价值链的分析在行业定位的基础上，明确企业从事各种业务所需要的职能，并在明确职能的基础上，运用“MECE”的原则进行职能划分。
运用企业价值链分析方法具有两点优势
(1) 可以保证企业从事生产经营活动必须的职能完整而不缺失，这是传统的
依靠经验判断的方法所不具备的。 (2) 采用企业价值链分析基础上划分的部门之间不会出现职能重叠和缺失
现象，保证了部门职能划分的科学性、完整性与相互独立性。
操作步骤
(1) 进行企业价值链分析：明确企业的价值链构成情况以及关键的核心环
节。 (2) 确立企业的各业务的基本职能：根据企业的产业价值链得出企业发展所
从事的业务，然后运用企业价值链的方法，将从事各业务所需要的职能进行设计，并设计出关键职能。 (3) 进行职能划分：在基本职能的基础上，利用职能分解表，采用MECE的
原则，将部门的基本职能进行分解，确立部门的二、三级职能。
对于职能的分解和部门的划分除了考虑价值链的因素之外，还需要结合环境以及行业情况具体行业具体分析。
3.3 用企业价值链指导部门划分、合并及分离
3.3.1 部门及部门职能
根据系统论的思想，组织是一个系统。典型的组织具有四个分析的层次（详见图3-2 组织分析的四层次图）。组织由部门或者群体集合而成。部门或者群体是为了完成群体任务而在一起工作的个体的集合。6 部门基于专业化分工、效率最大的思想而产生。 外部环境（组织 间背景、社区）
图3-2 组织分析的四层次图
部门专业化分工提升了组织效率，但是在组织快速发展时，如何在需求之前，就进行部门的设立准备？随着部门的发展，如何将一个大部门划分为若干小部门？组织经营不善时，如何删除不需要的部门？部门之间应当如何合并？这些问题需要运用理论来进行指导。
个体分析层次部门分析层次组织分析层次部门Ａ部门Ａ组织Ａ组织Ｂ组织Ｂ组织组织CC组织组织DD部门部门ＢＢ部门Ｃ部门Ｃ
运用企业价值链分析的结果，在职能分解的基础上，进行新兴部门的建立、
以及在组织变革时进行部门的分立、合并与删减。
企业价值链的分析就是对企业基本活动以及辅助活动的分析，并在此基础上明确价值活动的关键环节，从而明确企业的相对竞争优势，确立企业管理的重点。企业的基本活动就构成了企业的主导业务流程。
企业根据企业价值链的分析，得出企业进行经营所必需的基本活动以及各
6
ORGANIZATION THEORY AND DESIGN，：[美]达夫特，第89页
基本活动的三级职能的情况，在结合企业的实际情况，将某些基本活动进行合并或者划分，如：市场部和营销部可以独立存在也可以合并存在。这样就形成了企业的基本业务部门划分。同理，部门的合并与分立也是利用这种思想，根据企业发展的实际情况而确立。
企业还可以根据企业经营活动所必需的价值活动以及企业内部的能力与资源的状况，在完成企业战略目标的前提下，将企业的非核心并且企业自身不具备比较优势的职能外包出去，由其他企业来完成。如：设计职能、销售职能等。 企业的职能部门的划分可以根据企业的辅助活动的情况以及辅助活动业务量的多少并在考虑惯例以及国家规定的基础上，设立相关的职能部门。如：人力资源部、行政部、财务采购部等。
3.3.3操作步骤
(1) 进行企业价值链分析：明确企业的价值链构成情况以及关键的核心环
节。 (2) 进行基本职能的分解：将职能分解为二级或者三级职能。
(3) 确立企业的外包业务：根据企业价值链所需要的企业从事经营活动所必
须进行的企业的基本价值活动以及企业内部自身资源能力的优劣势以及企业的战略发展情况，可以将非核心环节的并且企业自身不具备相对竞争优势的价值活动外包出去由其他企业来承担，以获取最大的效率。如：某房地产企业将销售以及设计外包给专业的企业及设计院来进行，而将企业工作的重点放在土地的获取以及项目的规划，以实现企业区域扩张的目的。 (4) 确立企业的业务部门：根据企业价值链上各个环节的业务量的情况，以
及关键的核心环节的情况，从而通过合并或者扩张，随之建立企业的业务部门。如：投资策划部、销售部、市场部、工程部、预算部等。 (5) 确立企业的职能部门：根据具体业务量的多少以及相关的规定进行职能
部门如财务部、采购部、人力资源部、行政部的设置等；
对于职能的分解和部门的划分除了考虑价值链的因素之外，还需要结合环境以及行业的情况来具体行业具体分析。
3.4 用企业价值链指导部门定岗定编
3.4.1 定岗定编
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。其核心目的是为了提高绩效。
企业的组织结构设计应该明确企业的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到岗位设计上以及人员的编制上。（详见图3-4 企业组织结构设计结构图）
组织设计和岗位设计的关系
组织设计 岗位设计以组织设计为前提和基础
部门设总部职组织策总公管理模子公子公子公司职市 场 营 销 网 络 客 服 新 产 组织设计最终反映
部门职汇报关岗位设计 岗位设岗位职市场策划市场调研渠道管理和落实到岗位设计
图3-4 企业组织结构设计结构图
3.4.2 基本思路
运用运营价值链分析的结果，在职能分解到三级职能的基础上，指导组织进
行定岗定编。
企业运营价值链分析就是通过作业运营把战略优势变成现实，并不断优化。 对于某企业的营销职能又可细分为新产品的开发、品牌管理以及IMC运营三个二级职能。而这三个二级职能通过运营价值链又可以细分为许多三级职能，这些三级职能各个环节连接在一起就完成了营销的二级职能。
企业可以根据三级职能环节的多少、三级职能各环节的重要性来确定具体的岗位，以及各个岗位所需的人员的基本配置，从而指导企业进行定岗定编的工作。（详见图3-5 房地产企业营销运营价值链分析）
图3-5 房地产企业营销运营价值链分析7
3.4.3操作步骤
(1) 进行运营价值链分析：明确运营价值链的具体构成环节以及关键的核心
环节。 (2) 进行基本职能的分解：将职能分解为三级职能。 (3) 根据运营所需要的构成环节进行人员的定岗； (4) 根据运营环节以及三级职能的情况进行定编的指导；
运用运营价值链的方法对于定岗定编具有一定的指导意义，但是这种方法只不过是一种定性的分析方法。在具体定编的时候还需要结合企业的总预算情况、工作量的确定公式等其它因素来进行具体的定编工作。
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资料来源：MKC 价值链分析报告，王成
4总结
用价值链模型分析的方法进行组织结构的优化是一次将理论运用于实践的大胆尝试。
价值链模型的初始用途是企业确定产业定位，明确竞争优势，其核心思想是“价值”。用价值的理念结合价值链的三层次分析方法，在指导组织结构优化的时候，确实可以有助明晰母子公司定位、明确集团的管理控制模式、重点的管理控制内容；部门职能分解的整体性、有效性、部门分解科学、以及在定岗定编时提供相应的理论基础，但是该模型并非为组织结构而设计的模型，只能够解决组织结构的局部问题，不能解决组织结构的全部问题，并且模型本身还存在着相当的缺陷。
经过在实践，该模型确实可以起到上述作用，但是还存在着很多不足之处，有模式的先天因素，也有使用条件的局限性。比如，运用价值链的分析方法，工作强度非常大，如果仅仅在组织结构的局部调整上使用该模型，必然会导致工作负担过重，因而该模式适用于公司进行战略调整而带动组织结构的调整时，通过价值链等分析工具已经明确了企业的战略发展方向的前提下使用，会起到组织结构完全配合战略发展目标而调整的目的。
例如：
(1) 以价值产生作为组织优化的依据，对于本身不创造价值的部门，其产生
的价值无法量化。如何进行内部定价尚无较好的方法； (2) 运用价值链的方法，其设计过程过于烦琐，而且工作量较大。往往是配
合较大战略规划的而采用。对于组织日常的调整，采用经验判断或者标杆对比的方法可能更有效率； (3) 价值链的方法本身是用于企业进行产业链定位、明确竞争优势的工具，
并非为组织结构优化而设计的工具，本身就带有先天的缺陷性。 (4) 价值链的分析方法只能够解决组织结构设计的部分问题，而对于组织结
构的具体形式等问题，用价值链的分析方法还不能考虑到这么深远。 (5) 对于组织架构的优化往往是在原有基础上的继承与发展。由于变革对于
组织的影响非常之大。组织结构的调整只能是在原来的基础上渐进发展。而不能够将原有的基础完全抛弃。 总之，理论是源于实践、理论又是高于实践的。理论的最终目的是为实践服务，指导实践取得更大的成绩。本文最大的目的就是将有关学术理论解决具体的实践问题，从而为理论与实践的结合做出有益的探讨。
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