管理学原理的考试知识提要!整理版

第一章管理活动与管理理论 1. 管理的定义

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的载体是组织；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；管理的对象是相关资源；管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 2. 管理的职能

决策与计划、组织、领导、控制、创新 3. 管理者的角色 （1）、人际角色：代表人角色、领导人角色、联络人角色 （2）、信息角色：监督人角色、传播者、发言人角色 （3）、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色 4. 管理者的技能 （1）、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 （2）、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （3）、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 5. 科学管理理论 （1）、目的：提高单个工人的生产率。 （2）、泰罗：科学管理之父。 （3）、主要内容：a.工作定额

b.标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。 c.能力与工作相适应

d.差别计件工资制：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额；工资支付的对象是工人而不是职位。所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。 e.计划职能与执行职能相分离 6.组织管理理论 （1）、法约尔：《工业管理与一般管理》，管理职能的划分和管理原则的归纳。 （2）、韦伯：a.提出“理想的行政组织体系”理论 b.特点：（1）、存在明确的分工； （2）、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系； （3）、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用； （4）、除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的； （5）、行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度； （6）、行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员； （7）、行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序； （8）、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。 （3）、巴纳德 经理人员的职能：a.建立并维护一个信息系统 b.使组织中每个人都能做出贡献 c.明确组织的目标 7.行为管理理论 （1）、霍桑试验：1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验 第一阶段：工作场所照明试验 第二阶段：继电器装配室试验 第三阶段：大规模访谈

第四阶段：接线板接线工作室试验

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（2）、梅奥的人际关系学说

a.工人是社会人，而不是经济人； b.企业中存在着非正式组织；

c.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 第五章 决策与决策方法 1.决策的定义

管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 2.决策过程

诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果 3. 决策的影响因素 （1）、环境因素

环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位 （2）、组织自身的因素

组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式 （3）、决策问题的性质

问题的紧迫性、问题的重要性 （4）、决策主体的因素

个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度 4. 决策方法

一、经营单位组合分析法 （1）、“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。 （2）、“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。 （3）、“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。 （4）、“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 二、确定型决策方法

线性规划、非线性规划、动态规划、普通的连续型规划和整数规划 单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化。见P98 三、不确定型决策方法 P101

小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法 四、决策树的应用 P104 第六章 计划与计划工作 1.计划与决策的关系

计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程某一阶段的工作内容。 区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。

计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。

联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 2.计划的性质

计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率 3.计划的类型 （一）、长期计划和短期计划（时间长短） （二）、业务计划、财务计划和人事计划（职能空间）

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（三）、战略性计划与战术性计划（综合性程度） （四）、具体性计划与指导性计划（明确性） （五）、程序性计划与非程序性计划（程序化程度） 4.计划编制过程 （一）、确定目标 （二）、认清现在 （三）、研究过去 （四）、预测并有效地确定计划的重要前提条件 （五）、拟定和选择可行性行动计划 （六）、制定主要计划 （七）、制定派生计划 （八）、制定预算，用预算使计划数字化 第八章 组织设计

1.所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 2．组织结构的三种特性 （一）、复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。 （二）、规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规划地引导员工的行为。 （三）、集权性是指组织在决策时正式权利在管理层级中分布与集中的程度。 3.组织设计的原则 （1）、专业化分工的原则 （2）、统一指挥原则 （3）、控制幅度原则 （4）、权责对等原则 （5）、柔性经济原则 4.职能部门化

优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。 5.产品或服务部门化

优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。 6. 矩阵型结构 优点：一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。 缺点：组织中的信息和权利等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。 第九章 人力资源管理

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1. 人力资源计划的任务 （1）、系统评价组织中人力资源的需求量 （2）、选配合适的人员 （3）、制定和实施人员培训计划 2. 企业对管理人员的一般要求 （1）、管理的愿望 （2）、良好的品德 （3）、勇于创新的精神 （4）、较高的决策能力 3. 外部招聘的优势 （1）、具备难得的“外部竞争优势” （2）、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 （3）、能够为组织输送新鲜血液 4.外部招聘的局限性 （1）、外聘者对组织缺乏深入了解 （2）、组织对外聘者缺乏深入了解 （3）、外聘对内部员工的积极性造成打击 5.内部提升 优点：（1）、有利于调动员工的工作积极性 （2）、有利于吸引外部人才 （3）、有利于保证选聘工作的正确性 （4）、有利于被聘者迅速展开工作 弊端：（1）、可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 （2）、可能会引起同事之间的矛盾 6.绩效评估的作用 （1）、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 （2）、绩效评估为组织发展提供了重要的支持 （3）、绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” （4）、绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 （5）、绩效评估为员工潜能的评价以及有关人事调整提供了依据 第十章 组织变革与组织文化 1.组织变革的过程 （1）、解冻阶段

组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。 （2）、变革阶段

组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，是变革成为全体员工的共同事业。 （3）、再冻结阶段

改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。

2．组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。 第十一章 领导概论 1. 领导权力的来源 （1）、法定性权力 （2）、奖赏性权力 （3）、惩罚性权力

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（4）、感召性权力 （5）、专长性权力

2.有效的领导者的共同特性 （1）、努力进取，渴望成功 （2）、强烈的权力欲望 （3）、正直诚信，言行一致 （4）、充满自信 （5）、追求知识和信息 3.管理方格论 P230

（1，9）型：乡村俱乐部型管理 （1，1）型：贫乏型管理 （5，5）型：中庸之道型管理 （9，1）型：任务型管理 （9，9）型：团队型管理 第十二章 激励

1. 激励的概念与对象 2. 需要层次

生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我实现的需要

3. 保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。 4. 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。 第十三章 沟通

1. 沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。 2. 克服沟通中的障碍 （1）、明了沟通的重要性，正确对待沟通 （2）、培养“听”的艺术 （3）、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 （4）、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 （5）、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 （6）、组成非管理工作组 （7）、加强平行沟通，促进横向交流 第十四章 控制与控制过程 1. 控制的必要性 （1）、环境的变化 （2）、管理权力的分散 （3）、工作能力的差异 2.控制类型 （1）、根据确定控制标准Z值的方法

程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制 （2）根据时机、对象和目的的不同 前馈控制、同期控制、反馈控制 第十五章 控制方法 1. 预算的种类

收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算 2.库存控制 P300 3.经营审计

外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行的评估

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