网易

关于中国企业如何做大的问题，人们争论了很多年。无论是多元化、专业化，还是近几年流行的一体化，都各有利弊，且如果只是其中一种，容易出现较大的问题和风险。我们经过多年研究得出，单边平台的商业模式可以帮助许多中国企业打破“做不大”的魔咒。

多而不强、大而无利、专而不大

先来看看多元化、一体化、专业化对于企业的风险。

企业实施多元化模式有两大风险：一是由于不同业务间差异极大，管理复杂度将成倍增长，内部协调与管理成本有可能居高不下；二是多元化企业多半采取事业部制或矩阵式管理，产生巨大的代理人问题与交易费用，运营效率将不可避免地下降。因此，多元化很可能“大而不强”。

一体化模式也存在三种运营风险：一是由于企业上下游通吃，很容易造成上下游关系紧张，并导致相应环节的潜在客户群的减少；二是由于不同环节间是内部封闭交易，可能某些环节供不应求，某些环节产能过剩，同时实现所有环节的规模经济难度较大；三是一体化的上游和下游环节间有固定需求，导致内部创新欲望不强；由于上下游环节锁定，存在大量专用性投资，也将影响企业的运营灵活性。近年来，全产业链运营受到一些企业的追捧，然而一体化企业要同时面对上下游企业剧烈竞争和内部代理链条过长的双重压力，一不小心就有可能“大而无利”，实在是得不偿失。

专业化模式受到很多初创企业的青睐，但也使得企业对环境和竞争的变化很敏感，一旦风吹草动就有很大风险。此外，一些专业化企业很难做大，超过一个不大的规模就必须裂变，很难形成持续的组织竞争力。“专而不大”正是这些小组织的真实写照。

一般来说，企业只选择多元化、一体化和专业化中的某一种。但这三者真的是非此即彼的选择吗？有没有一种商业模式能把三者和谐容纳在同一个企业内部？

利丰的单边平台模式

香港利丰集团做到了这一点。通常，国际贸易公司很难做大，因为如果涉及环节太少形不成范围经济，做不强；若涉及环节太多，外部服务难度和内部管理难度则成倍增加，也形不成规模经济，效益低；服务团队由于和客户接触更紧密，很难内部控制，专业化规模边界有限，因而不容易做大。

香港利丰却涉足多个贸易品类，横跨多达十个产业链环节，容纳数百个专业销售、服务团队，在内部同时实现了多元化、一体化和专业化，绝对称得上是国际贸易公司中的异类。2010年，利丰贸易、物流及分销业务的营业额达到159.2亿美元，员工总人数为27000人，业务遍及全球逾40个经济体系，拥有15000家供应商所组成的环球采购网络，全球客户达到2000多家。

香港利丰的商业模式可概括为：在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下，整合具有一定制造优势地区（以东南亚为主）的劳动密集型消费品资源，为欧美客户提供从设计到产品交付的服务和广阔的消费品选择空间，收取订货额6%~12%的佣金。

为什么说香港利丰兼具多元化、一体化、专业化于一身？

它是个多元化企业 利丰采购出口产品主要以成衣、纺织品为主，同时还包括时尚饰物、家具、礼品等在国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品。

它是一个一体化企业 利丰不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链内各种增值多元化组合，涉及15个制造价值链环节中的10个。

它在内部实现了专业化 利丰目前有数百个事业部制的销售、服务团队。每个事业部团队一般由20个人组成，业务规模为2000万~5000万美元。当超过5000万美元时，就必须分拆为两个团队分别单独运作。每个事业部团队都按照客户所涉及环节的具体情况，组合少至一个、多至十个的环节，力争“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”。

对事业部团队而言，香港利丰实质上为其建构了一个“单边平台”：平台（香港利丰）提供了品牌、金融支持、业务信息系统、行政人力资源等基础设施，整体上是一个有规模经济的专业化平台；平台上的业务单元（事业部团队）负责销售和服务客户，其构成达到规模经济边界。业务单元实现客户专业化和价值链环节一体化，贸易品类实现多元化。

因此，香港利丰的单边平台模式让多元化（多产品）、一体化（多价值链环节）、专业化（客户、销售服务团队）在一个企业内部共存，不仅能做大规模，还规避了单独一种方式所带来的各种问题。单边平台的新商业模式极大地拓展了企业边界和规模经济边界，是对传统商业模式的重构。

详解“单边平台”

单边平台是指把每个具备单独要素能力的价值环节或其组合转换成以其为中心的业务单元（以达到规模经济边界为限），并为其搭配一定资源能力基础设施平台（缺啥补啥）。换句话说，基础设施平台和业务单元的总和为单边平台商业模式。

单边平台的商业模式改变了传统只从纵向分析价值链环节的思维，增加对横向价值环节的分解。例如，养殖的纵向产业价值链可分为饲料和种猪供应、饲养、销售等，其中饲养环节横向又可以分成几层：土地、资金、管理标准、技术、劳动力等。每个环节或者每层的组合都有潜力成为一个独立的业务单元。

又如某家电厂商建立连锁专卖店，其价值环节可以纵向切割为客户捕捉、销售、配送、服务等，还可以横向切割为资金、地点、管理标准、人力等。单边平台下的专卖店只专注客户捕捉和门店人力，剩下的都由平台统一调配，发挥了平台和业务单元各自的优势，运营效率和效益都得到巨大的提升。

单边平台要获得高运营效率和高企业价值，需要满足三个条件：

平台的建构基于更好的技术基础设施，这是价值创造的重要来源 例如某农业公司通过获得土地，投入种植技术、种苗、化肥、管理标准等现代农业基础设施，形成单边平台，以100亩为一个种植单元，以1000亩为一个管理单元，农户只负责田间劳作环节，其收益是有保底的业务提成。这便打破了在传统小农经济模式下农业组织规模做不大、农民收入上不去的死局。

业务单元可以是专业化，也可以是一体化，业务单元之间有范围经济 例如某建筑设计院根据设计师团队的要素能力分布，为其搭配平台资源。有些团队销售能力很强，平台就为其提供品牌、制图、出版等；有些团队总体设计能力很强，平台就为其搭配销售、制图、出版等。每个团队都可以是一体化或者专业化，聚合在一起，又有范围经济，这就为单边平台的构建提供了必要基础。

平台自身要达到规模经济 例如某养殖公司集合当地投资人建设猪舍，公司按照农户的养殖成果扣除其物料消耗，核算农户应得养殖利润，有最低保底。数据显示，农户的平均收

益达到当地平均农户收益的2到3倍以上。这种单边平台模式关键点在于：作为平台的公司，在资金、饲料、免疫、水电、猪舍内部装修、管理流程等方面的集权管理有规模经济。

总之，单边平台能同时实现平台的规模化收益和业务单元的灵活性效益。如果采取“单边平台”模式，很多知识密集型企业以及农业种植、养殖等存在天然规模天花板的小专业化组织都能实现高出几个数量级的规模经济。

事实上，单边平台模式可以应用于各行各业的任何价值环节，不管是采购、财务、制造还是资金、管理标准等的单个还是组合，都能以其为中心业务单元构建单边平台，实现更高层次和数量级的规模经济。而且，业务单元和平台的治理关系可以是直营、合作或者加盟，完全不受限制。

谁说品牌延伸不能“跑题”

产品线单一却以雪地靴闻名全球的UGG公司开发了夏季产品人字拖；以塑胶“洞洞鞋”见长的Crocs也在思考如何延伸它的产品线，为此推出了一些休闲服和太阳眼镜。这些延伸产品与源品牌（parent brand）的契合度似乎不高，不过源品牌的知名度和质量都不赖，消费者能接受吗？看看中国的电视广告中，东方既白反复强调肯德基是它的“兄弟品牌”，也是想要沾一点兄弟的光。我们很好奇这种营销做法的效果如何？营销者在利用源品牌的品牌效应时，究竟应有哪些注意事项？

消费者的左摇右摆

消费者是否愿意接受品牌延伸主要取决于两大因素：1. 源品牌的质量，2. 源品牌与新品类的契合度。

一些营销学的研究结果已表明，消费者是否愿意接受品牌延伸（brand extensions）主要取决于两大因素：1. 源品牌的质量，2. 源品牌与新品类的契合度。以UGG人字拖为例，消费者关心的是UGG品牌的质量以及UGG品牌与新品人字拖的契合度。通常，消费者在权衡这两大因素以后，得到的评价分总是“相对”的。比如“UGG雪地靴的质量是不错，加2分；可是要说它和人字拖的契合度嘛……实在是要打折扣的，减2分”。显然，消费者左右摇摆了，而营销者要做的就是把徘徊中的消费者拉回自己的阵地来，比如UGG的营销经理一定想说：“别再考虑契合度了，想想咱们是质量多好的牌子吧。”

两种思维方式

针对那些契合度不高但源品牌质量较好的延伸产品，营销者需要让消费者以具象形式来思考。

上一期的文章中我们已经谈到过，不同心态的消费者会有完全不同的消费方式，在这里同样如此。我们发现，在考虑品牌延伸时，一个抽象思维（abstract mindset）的消费者首先想到的是品牌理念或抽象的概念，他们会想：“这个品牌这么做好吗？合适吗？”此时他们更多地在计较品牌的契合度；而一个具象思维（concrete mindset）的消费者会这样来思考：“我该不该买这个产品呢？”只有这些准备购买的具象思维者，才会开始比较源品牌的性质或产品质量如何，而不再纠结于品牌契合度。

针对那些契合度不高但源品牌质量较好的延伸产品，比如UGG的人字拖，或者假设哈

根达斯（H??agen-Dazs）打算做农家干酪（cottage cheese），这时营销者需要考虑的就是让消费者以具象形式来思考。不要让他们思考“哈根达斯做干酪了，这样合适吗？”相反，应当让消费者直入主题：“我该买哪个？”让他们开始回忆品牌的种种好处，并由此做出购买决定。而那些质量口碑并不怎么好的源品牌，比如以廉价产品著称的沃尔玛自有品牌，此时的诉求则是让消费者尽量忘了源品牌。

那么，不同品牌的营销者该怎么做才能利用消费者的思维方式，从而影响他们对延伸产品的看法呢？我们有这些发现与你分享。

不可忽视的视觉线索

视觉线索会将消费者的思维方式从抽象导向具象，从而大大影响他们购买源品牌延伸产品的意愿。

要知道，大多数营销者并不是拍脑袋决定延伸产品的（我也不能保证全都不是）。常用的一种预测市场的方法是焦点小组访谈（Focus Group）或问卷调查。设计的问题一般就像这样：“好吧，你觉得如果耐克出除臭剂（deodorant）的话，你会喜欢吗？“或者：“苹果公司打算生产旅行包了，你怎么看？”

听到或看到这样的问题，许多人都会感到震惊。就像有些人刚听到UGG要做人字拖时那样。但这种访谈方式不能反映真实的情况。我们的研究发现，视觉暗示（Visual Cues）会将消费者的思维方式从抽象导向具象，从而大大影响他们购买源品牌延伸产品的意愿。来看一下我们的实验：

我们邀请了270位学生参加实验。首先使用1~9分的计分卡，就耐克和CVS（美国药品连锁商店）两个品牌打分。在品牌质量方面，耐克的平均得分是7.35，CVS是5.57；在与除臭剂的契合度方面，耐克得分4.23，CVS的平均得分极高，是7.66。这意味着耐克的品牌质量较高，但和延伸产品的契合度不够。在接下来的实验中，如果只是询问学生们是否更喜欢耐克的除臭剂，结果是两者相当（选择耐克的比例是50.3%）；但如果给他们图片暗示（图1），愿意购买耐克除臭剂的比例则达到了80.0%。同样的情况还有耐克剃须刀和苹果旅行包（图2），这样的图片大大增加了这两种假设产品的购买意愿，吸引力甚至接近已存在的同品类明星产品Bic剃须刀和JanSport旅行包。

实验结果给营销者的启示在于：做延伸产品预测试的时候，需要将消费者的思维方式考虑在内。提供一些视觉线索，可以更容易让消费者具象地进行思考，引导消费者关注到源品牌的质量和品牌效应，同时这也更符合实际的购物环境。

引入品牌比较

建议把这些延伸产品放到综合货架中加强比较，或在专卖店内做一些品牌排名的比较。 如果给你以下的延伸产品，想一想你会买什么：哈根达斯与ShopRite（美国的食品及日用品连锁零售店）两种品牌的农家奶酪；佳洁士（Crest）与沃尔玛两种品牌的面部保湿品。你是否感到你不再关心哈根达斯是不是适合卖农家奶酪，或者佳洁士只该卖牙膏？在品牌的比较中，你会毫不犹豫地选择哈根达斯的农家奶酪和佳洁士的面部保湿品。

我们通过实验，得到了这样的一组数据：如果将哈根达斯与ShopRite奶酪贴近摆放在一起，消费者选择哈根达斯奶酪的概率是83.3%；如果是把哈根达斯奶酪与其他奶酪产品一

起放在货架上，选择它的概率是61.4%；但要是把哈根达斯奶酪单独摆放，那么愿意选择它的人只有34%。佳洁士的情况和哈根达斯一样，也只有在和沃尔玛品牌贴近摆放的时候，才会大大显示出源品牌的质量优势。同样的，赛百味（Subway）的奶昔搅拌机只有在和麦当劳的同类产品摆在一起比较时才显得更吸引人——即使赛百味和奶昔搅拌机的契合度相去甚远。

在这几类不同的商品中，显然都是前者的品牌质量更好，虽然它的契合度并不如后者。不过，消费者显然需要品牌比较的提示才会做出具象思维，并回忆起源品牌的质量。一旦将商品单独陈列，那么即使源品牌很好，对消费者购买决策的影响也不大。现实中，许多品牌都设有专卖店或专柜，此时缺失的就是与其他品牌进行比较，消费者的注意力就会更多地放在延伸产品与源品牌的契合度，而品牌质量不再有优势。所以，我建议营销者把这些延伸产品放到综合货架中，或者在专卖店内做一些品牌排名比较，营销效果会更好。

别跑题太远太频繁

如果你经常“跑题”，最终你会冲淡品牌价值，得不偿失。

营销者可以从以上的分享中得到一些实用的启迪：延伸产品未必一定要和源品牌那么契合，但只要品牌的口碑好，同样可以卖得不错。不过请你注意，在上面所有的实验中，源品牌和延伸产品至少都没有相差得太离谱，佳洁士做保湿产品我们还是可以想象的，但是如果是星巴克售卖小型货车，或者奔驰开发拿铁咖啡，这就有点太疯狂了。我想你知道该如何掌握好，不要跑题太远了。

另外需要注意的一点是不要无节制地使用源品牌。也许你的品牌效应很强，就算你开发出八竿子打不着的新产品消费者也会买账。但是记住：如果你经常这么做，最终你会冲淡品牌价值，得不偿失。

汉王败局：踏错战略节拍

由于缺乏保护创新的机制，当电纸书江河日下时，汉王拿不出给力的新产品。因此，汉王并没有实现公司章程中强调的“持续的创新”。汉王在电子阅读器方面的创新让自己赢利，没有保持持续创新的势头让企业走了下坡路。

汉王科技2011年营业收入5.33亿元，同比下跌56.90%，净利润-4.97亿元，下跌了665.06%。目前汉王科技的股价在13元左右徘徊，而在并不遥远的2010年，它的股价曾高至175元。还曾有业内人士估计它的股价会突破千元，现在看来是个笑话。

汉王股价在2年时间里跳水绝不是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的偶发事件，董事长刘迎建有深厚的技术背景和行业积累，但对市场的误判让其屡屡踏错战略节拍。汉王的技术并不落后，核心产品电纸书进入市场也不晚，但却始终不能突破固有模式。接连的战略失误让汉

王成为坚守“技术至上”信仰的“殉道者”。

技术VS客户

汉王当下的处境与创始人的背景密切相关。汉王总裁刘迎建属于纯技术出身，从部队到大学直至中科院，他钻研的是汉字识别技术，这也决定了他后来办企业走的是“技工贸”模式。“先有技术，再找市场应用”的思维模式影响着刘迎建和汉王，其公司章程第十二条经营宗旨是“在核心技术领域保持持续的创新能力，强化公司在主营业务领域的竞争优势，加快公司经营战略的实施步伐，将公司发展成为国际著名智能人机交互技术提供商与服务商。”

即使2010年，汉王在发布其平板电脑TouchPad时仍然强调“拥有多项国际领先技术”。虽然当天在发布会上敲碎了一个冰苹果，向全世界宣布自己对抗苹果的决心和信心，但仍然没能挽住其股价的颓势。

强调技术领先的逻辑让企业在一定程度上忽略了客户的需求，短缺经济时代因为竞争对手少，这种思维还有市场，在今天则可能导致企业的失败。与此相对，以“顾客体验至上”为宗旨的苹果，则把技术作为实现目标的一种手段而不是目标。也许最终是客户决定企业的成败，他们用手里的钱投票行使自己的权利。

封闭VS开放

有两个问题始终困扰着汉王，平台的开放和内容的开放。

平台开放方面苹果算是成功的例子。它提供给个人或者大型公司发售自己开发出的软件的应用软件商店（app store）。应用开发者成了苹果公司的一部分，提供应用的同时共同盈利，形成了一种共生模式。

汉王科技好像一直没有类似“开放”的打算。在外人看来，它还是一家醉心于不断提高自身技术水平的公司。

除了平台之外，内容开放也是个问题。在电纸书方面，汉王的竞争对手也是行业前辈的亚马逊，则依靠网上书店完全开放内容源，作者可以在平台上写作，而网站让内容与读者对接产生收益。不可否认，内容开放成了亚马逊的“长青之源”。2011年5月19日，亚马逊宣布该网站Kindle电子书的销售额超过了所有纸质书。

而靠电纸书鹊起的汉王在内容方面则缺乏应有的开放态度。当意识到电子阅读的核心竞争力体现在对“内容源”的把握，而非技术先进之后，汉王也试图模仿亚马逊的模式。但当汉王把原来定位高端“礼品”的电纸书硬件价格降下来的时候，盛大等其他电子书品牌也紧随其后，致使汉王下降之后的价格完全没有优势，市场份额反而越来越小。更为致命的是，汉王没有找有实力的内容提供商合作，而是以“汉王书城”自行搜罗所需要的内容资源。同时，它始终把内容作为硬件的附属品进行销售，因此也无从建立亚马逊连接作者与读者桥梁的商业模式。硬件销售的利润大幅下滑，而汉王书城却没有赚到钱，可谓“丢了夫人又折兵”。

从封闭转向开放是市场趋势所在。目前的大趋势是提供平台，与第三方应用开发商形成有效互动的良性产业链。

创新VS保守

汉王的成长来自于不断谋求创新，但当汉王找到电纸书这个赚钱的产品时，孤注一掷，把人力物力都放在了电纸书这一个“篮子”里，随着创新架构的收缩，风险却在不断加大，正是这个战略收缩为汉王败局埋下了祸根。

意识到仅仅靠手写识别技术拓展市场空间有限后，汉王加紧研发指纹识别、语音识别等技术，曾同时上马43个项目—手写笔、文本王、名片通。汉王甚至还开展了网络电话项目—“家

家易”电话。

不断在创新路上的探索终于有了回报， 2008年，在亚马逊和索尼的启示下，刘迎建将产品研发的重心转移到电纸书上。随着电纸书产品上市，迅速让汉王的收入从2亿元变成了2010年的12亿元。相关资料显示，电纸书的产品销量在汉王2010年度营收占比超过75%。

局外人不难看出，找到“救命稻草”电纸书之后的汉王仿佛停下了在创新路上探索的脚步。为了全力拓展电纸书业务—仅2010年上半年，汉王研发中心就增加了近千人。汉王还把原本同时开展的一些业务或叫停或收缩，公司资源集中引向电纸书业务。

硬件的竞争非常激烈，电纸书的毛利率从汉王上市之后就逐渐走出了高利时代，很快从接近40%下降到不足10%。据IDC发布的“2011年中国电子阅读器市场最新研究结果”显示，汉王科技2011年市场份额达到59%，与其2010年度的市场份额80%相比缩水显著。销售收入也由2010年的9.3亿下滑至2011年的2.33亿，这成了汉王公司业绩亏损的主要原因。

由于缺乏保护创新的机制，当电纸书江河日下时，汉王拿不出给力的新产品。因此，汉王并没有实现公司章程中强调的“持续的创新”。汉王在电子阅读器方面的创新让自己赢利，没有保持持续创新的势头让企业走了下坡路。

如果汉王能始终坚持客户为中心、平台开放并持续创新或许不会走到当下田地。

凡客：广告营销胜出 媒体基因过剩

韩寒和王珞丹“凡客体”、黄晓明“挺住体”、李宇春“生于1984”、续签韩寒的“春天体”凡客的每一轮广告营销都在互联网上掀起一股跟风、戏谑的浪潮，在广告的轰动效应之下引无数消费者尽掏腰包。但这一次，凡客终于在自己的长板上摔了跟头，从轰动效应滑向营销过度。用国家领导人形象做大幅广告，触犯《广告法》，这样低级的错误，不禁让人惊呼凡客的企业把控如此不力。但在业内人士看来，问题就不止是广告这件小事了，炒作过度总会令人想进一步窥视，从而引来一片“内功不足”的质疑声。

一度在网上广为流传的“爆料”《凡客还能挺多久》系列四篇，用详实(但多有夸大)的数据，从库存、人员工资、销售额、拖欠款项四个方面反复论证“凡客能撑多久，估计陈年也很头疼”。这仅仅是泄愤文?恐怕多少还是有空穴来风的成分，以致至今不少凡客模式的质疑者用的还是其中的数据、角度。

但是，对凡客的剖析不能如此生硬。首先，凡客不仅仅是个B2C电商，更是个品牌。它有着漫长的产业链，既有传统服装品牌的产品设计、品牌营销、时尚品位，更有电子商务行业的配送和仓储等。当前凡客依旧在试错的过程中，盈利不是凡客的首要目标。更为重要的是，陈年早期的记者、主编身份，赋予了凡客鲜明的媒体基因。这不仅给凡客带来了出色的广告营销、成功的品牌定位，也在一定程度上要为凡客的营销过度和不懂品牌塑造负责，更可以解释在服务与品质上凡客的双重标准。

广告营销一招鲜

一向以T恤和帆布鞋为主打的凡客，去年10月24日，与全球同步售卖授权传记《乔布斯传》。据相关人士透露：“单笔生意是亏损的，凡客送的那件T恤售价是29元，书的价格却和当当一样”，“目的是进一步吸引新用户，购买当季凡客的产品”。这是一次极为成功的销售案例，最终大卖，媒体称之为“试水”，但这是对凡客而言，对陈年来说却是重拾老本行的小试牛刀（微博）。

在其卓越时代，陈年是如何将销售做到极致的?

两年前《互联网周刊》的一篇文章里就曾写道：回顾这段创业史(卓越)，他最为自豪的是，既能把“黄仁宇系列”、《钱钟书全集》之类的冷门书卖得火热，也能把《加菲猫》和《大话西游》之类的畅销书卖到脱销。对此，当时的竞争对手、当当网总裁李国庆甚至评价陈年，是一个“能挤出用户购买欲的人”。

这就不难理解，凡客的崛起是波浪式的，一次次销售奇迹是企业成长的一个个节点。 2010年7月，凡客邀请韩寒和王珞丹代言“凡客体”，直接将年销售额从5亿元推到20亿元。2011年10月，李宇春代言广告上的服饰一度卖断货。今年3月，由韩寒代言的VT，上线第一周，销量就超过70万件，现在保持着每日近10万件的销售额。这一次次销售奇迹背后，是相应主推产品的疯狂热卖。2009年6月，模仿优衣库Uniqlo的功能性女装Bra-T，以其超低的价格令优衣库无力还击;2010年5月，凡客将T恤产品从59元大幅降至29元，再一次令优衣库措手不及;此外还有被业界称为“隐形杀手”的9元丝袜、上线第一天就卖出了2万双的59元帆布鞋。凡客的T恤究竟卖得有多火?凡客高级副总裁王春焕最近表示，2011年凡客诚品共销售超过1000万件VT，占到国内T恤市场总量的20%。在这些数据基础上，用销售为王来形容凡客再恰当不过了。

但凡客的销售为王是有着巨大代价的。根据华瑞网标公司的调查，仅在2009年VANCL投入网络的广告费用就为5.2亿元，在全中国排名第二，超过了耐克，联想集团和大型汽车制造商。在2011年，这一数字据说达到了10亿元。今年三月份，凡客的“春天”更是成本巨大，据有关人士透露：户外投放预算8000万、百度的投放框架7500万、互联网投放计划5亿，整体广告投放总盘在10亿元以上。这10多亿的资金，可不是每个电商都烧得起的。当

然，当前互联网企业普遍是融资第一、利润第二，所以，烧钱并不是凡客销售为王的第一要害，虽然这对于刚宣布要“通过盈利证明模式正确”的陈年来说，恐怕又和当初追逐“销售额增长”一样，只能是一次试错。

事实上更为严重的是，凡客对营销的过分依赖，最终从销售为王滑向了营销过度。用国家领导人做广告，这样的“不靠谱”炒作在凡客内部可说是早有先声。一月邀请苍井空参加凡客内部年会，三月续签韩寒更是恰当方韩之争的风口浪尖上，几乎令人产生凡客做的不是电商，而是娱乐媒体的幻觉。回应邀请苍井空参加凡客年会一事时，陈年表示，“在这个势利的世界里，情绪只是情绪，它分文不值。”是营销还是炒作?二者毕竟是需要严格界限的。

另一方面，凡客广告营销的真实效率如何?毕竟轰动归轰动，转化率才是广告回报最直接的证据。艾瑞咨询对2011年10月各B2C购物网站转化率(从访问到下单)的分析发现，淘宝网(含淘宝商城)的访问到下单转化率为6.4%，高居榜首，而凡客诚品的下单转化率仅为2.5%。我们发现，凡客大手笔广告投入砸出来的轰动效应原来还只是表面上的。

浓厚的媒体基因使凡客的几乎每一次广告营销都形成轰动效应，巨额营销对凡客的崛起更是作用巨大。但营销过度必定会带来不利的影响，何况营销效率高不高那是另一回事，毕竟并不是每个创业者都有陈年的人脉和巨额融资。

品牌塑造靠吆喝

“在神州，就算是优衣库，我们也不克不及输”、“H&M在中国不是我们的对手，他们怎么投放我们都能达到一样的影响力”、“我希望我将来能够把LV收购了，然后就卖跟凡客诚品一样的价钱，我也希望把匡威收购了，帆布鞋就卖50块，这是我非常希望看到的结果”

商院案例：如何在移动互联网下开辟蓝海

6月19日，中小学生电子教育领导品牌好记星在中华世纪坛举办了主题为“学习新世纪”的暑期渠道大会及核心媒体新品品鉴会。提前曝光业界首款专为中小学生深度定制的移动互联学习产品——好记星答疑王。好记星答疑王，以独一无二的“真人实时答疑”服务，纯净安全的“学习社区”和学生专属的“书城商城”三大利器，掀开了移动互联在教育领域深度定制的序幕，将教育产品从“大而全的课件工具”升级至“个性化学习服务“。好记星答疑王提前两周曝光新品，意味着好记星酝酿一年半的的移动互联教育战略，已经正式启动预热。 移动互联，撬动教育千亿级蓝海市场

学生在学习的过程中，随时随地产生大量的问题。然而老师不在，家长(微博)或因为忙，或因为不会，辅导不了孩子，而辅导班、家教价格昂贵且不能时时在身边，课后问题没人帮，最终导致学习成绩很难提高。

橡果国际总裁路鹏博士指出：孩子每天都有问题涌现，累计下来，中国每年有上千亿的学习问题亟待得到解决。学习的关键，是需要有 “人”即时的帮助。

过去的电教产品，仅仅是一台机器；现在，好记星答疑王依托移动互联网，为广大中小学生建立起人与人之间的学习关系，把移动互联与教育紧密结合起来。 真人答疑，真没问题

好记星答疑王，最大的特色是依托互联网，提供实时互动的真人答疑服务。 独有的五大互动方式

学生一旦遇到课后难题，只需要用答疑王把难题拍照下来，即可通过“听、说、拍、写、画”五种互动方式，与真人老师远程实时互动，语音交流。老师可以边讲边写，学生边听变问。学生无需手写录入，通过语音互动，如同电话一样，与老师实时交流问题，让问与答与现实一样真实，整个问答过程极致简单高效。 师生共用答疑黑板

好记星答疑王还独创了师生双向互动的答疑黑板，学生与老师共用一个黑板，师生共用同一个答疑白板，问与答全过程同时在一个界面体现，完全仿真。老师的每一个笔划，学生都可以实时看到。针对重点难点问题，师生之间还可以在黑板上共同作答，让解题思路一目了然。

独有教师评价机制

答疑过程，完全由学生做主，学生可以追问问题，老师不能中断解答；答疑时间，完全由学生把握，学生不退出答疑室，老师不能先行退出。更重要的是，好记星答疑王还可以让学生对老师的答疑质量进行评价，评价将与老师绩效挂钩。 名师领衔，三级师资体系

好记星答疑王师资团队来自好记星教育研究院，拥有三级师资体系。特级教师领衔顾问，研究最好的答疑服务机制，提供“学习方法”指导；高级教师组成五大学科研究小组，作为答疑服务小组带头人，定期专场答疑；一线教师组来自全国各地知名高等院校，经过层层选拔，有效确保答疑服务质量。

好记星真人答疑服务还覆盖从小学1年级和初中各个年级，包括语文、数学、英语、物理、化学五大学科，文理问题一网打尽。而且独有“学习方法”答疑，根据学生个性特点，1对1定制学习方法，传授高分秘籍。 纯净专属的学习社区

“育人如育树。解决孩子问题是根，打造轻松快乐、积极向上的学习环境将更能促成枝繁叶茂。”路鹏博士如此理解教育，“所以好记星答疑王为孩子量身定做了专属的纯净社区。

在好记星社区里，圈子好友都来自同学、家长和老师，实时分享学习和生活；还有名校，名师，名学生，励志红人群星荟萃，真实体会励志榜样；支持家长PC远程访问，即使在外地，也能进行无障碍亲情交流。

除此之外，好记星积淀10年的教育资源也在答疑王产品中充分体现：独有的多媒体英语教材，覆盖全学年、全国各地的同步版权资源，上万节黄冈、海淀名师视频，更有为孩子细心甄选的200多款学习应用以及2000多本图书，为每个家庭建一座孩子城。 移动互联，改变一切

好记星答疑王为中小学生搭建了一个全新的学生生活平台。虽然这不能代表学习的一切，但它将是移动互联时代学习的一个崭新开始。

也许，借着移动互联的东风，好记星答疑王凭借其强大的在线答疑功能、互动交流的社区化学习平台、灵活科学的应用软件，将开创移动互联时代教育模式探索的新篇章，让我们拭目以待。