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招 标 管 理 办 法
（草案）
招标中心管理手册
二00七年一月
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招标管理办法
目 录
第一章 总则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（2） 第二章 招标机构与工作范围。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（3） 第三章 招标立项。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（4） 第四章 招标实施。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（10） 第五章 价格与合同监控。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（19） 第六章 装饰园林类工程材料价格认定。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（23） 第七章 招标合同外单价审批流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（25） 第八章 奖惩规定。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（27）
第一节 基本规定 第二节 奖励细则 第三节 处罚细则 第四节 奖励和处罚程序
第九章 附则。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。（31）
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招标管理办法
第一章 总 则
第一条 为适应公司发展需要，体现将企业资源交由社会决策的经营
理念，加强对招投标工作的管理，保护公司利益及招投标当事人的合法权益，达到控制建设工期、确保工程质量和提高投资效益的目的，特制定本办法。
第二条 本办法适用于集团公司总部、地区公司、二级公司及属下项
目公司的生产经营活动中按制度必须进行的招标投标活动。 第三条 本办法所涉及的集团组织机构简称的定义参照《集团规范名
称工作标准》，关于招标机构名称的定义补充如下：
招标中心： 在无特别说明的情况下，泛指由集团公司直接管理
的，受招标人（集团公司/地区公司/二级公司）委托组织招投标活动的专门机构，即整个招标系统。（下设
技术组、商务组和办公室，分别负责招标的技术与商务及内务工作）
招标管理中心：指受招标领导小组直接领导的，全面负责各地区
招标业务管理的机构。
招标分中心：指由招标管理中心直接管理的派驻于各地区公司的
负责本地区招标实施的分支机构。
招标小组：未设立招标分中心的地区公司/二级公司，在审核部
设立招标小组，负责该地区/二级公司的招标工作。
立项部门：指集团公司、地区公司/二级公司直属的各中心部门
（工程、营销、行政、物业等） ； 第四条 招投标活动应遵循“少花钱、多办事、办好事”的宗旨，在
保证质量的前提下，以公开、公平、公正和诚实信用为原则，精心选择优秀的施工合作单位及材料、设备供应商。招投标活动不
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受地区或部门的限制。
第五条 各地区公司、二级公司的招投标活动应按照本办法规定的招
标权限，分别由集团招标中心（含属下分中心）或本公司招标小组组织进行。不属招标范围的，按照有关采购及审核制度执行。 第六条 本管理办法原则上适用于全集团直属及控股合作公司。如因
集团新业务发展或其他重大决策需要，而产生的有关公司（包括非控股合作公司）的招标工作规定与本制度不一致，且有关公司的新规章制度已经集团审批通过，则有关公司的招标工作以该新规章制度为准。
第二章 招标机构与工作范围
第七条 由董事局授权委派的集团领导组成招标领导小组， 全面
领导招标系统工作，审批本集团立项的招标结果，裁定招标过程中出现的重大争议。招标领导小组设组长一名。
第八条 各地区公司、二级公司经营班子在招标领导小组的领导下，
对本地区招标项目的质量、成本把关，审批技术标、经济标评标结果。
第九条 集团公司设招标管理中心，在各地区公司设立招标分中心，
各招标分中心受招标管理中心领导，对招标管理中心负责。 第十条 各招标分中心分别负责集团各地区经营所需招标项目，即建
设单位委托的10万元以上项目；总承包公司委托的设备、材料及包工包料工程施工项目（包清工、包工包辅材项目及建材公司采购的材料项目除外）；二级公司委托的100万元以上项目的招标工作。
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第十一条 新开发地区在未设立专门的招标分中心的情况下，所有
项目招标过程具体工作由地区公司审核部招标小组负责，接受集团招标管理中心的业务指导。
第十二条 总承包公司各地区公司分别设立招标小组，负责完成本
地区公司立项的、无可执行基价的包清工项目与包工包辅材项目的招标工作，同时指导相关部门协助配合招标中心完成本地区公司立项的招标任务。
第十三条 二级公司经集团批准可设立招标小组，负责本公司经营
范围内100万元以下项目的招标工作，同时指导相关部门协助配合招标中心完成本公司立项的100万元以上的招标任务。 第十四条 各招标分中心不设专职技术评标专家，由集团各职能部
门的专业技术人员组成技术专家组，进行技术标评标把关。 第十五条 技术专家组成员由各地区公司/二级公司技术部门推荐，
经各地区公司/二级公司管线负责人确认后，由招标分中心报招标管理中心审批，经招标领导小组审定。技术专家组不定期补充调整。
第三章 招标立项
第十六条 基本规定
1. 招标形式包括公开招标、邀请招标、议标（总金额十万元以下的项
目）等。一般情况下采用公开招标或邀请招标的形式；对于长
期合作项目或根据项目特点宜采取议标形式的项目，经招标中心负责人批准后可以采用议标的形式。
2. 招标项目按规模划分为全国集中招标、地区集中招标、单项招标三类。为提高效率、控制成本，应大力推广集中招标，控制单项招标，避免重复招标。
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3. 凡列入集中招标的项目，原则上不得再作单项招标。 4. 设计选型与材料采购应严格执行集中招标结果；对生产需要必须在集中招标结果以外选型采购的，须经集团工程设计管理中心批准。集团设计管理中心如发现原有集中招标结果不能满足设计选型需要时，应及时制定新的集中招标方案，立项招标。 5. 经批准允许在集中招标结果外采购的，超招标结果部分占单次总采购金额比例在20%以内，且超出部分的金额在30万元以下的，按第七章规定流程认定价格；超出招标结果部分的金额占单次总采购金额比例超过20%，或超出部分的金额超过30万元的，该采购项目应单独立项招标。
6. 在进行“交楼标准”样板房装修前，必须先确认所选用的装修材料在集中招标结果范围内。如设计选型超出集中招标结果范围，必须先通过招标确定供货单位后再进行“交楼标准”样板房的装修。
7. 全国集中招标由招标管理中心确定招标方案和投标单位后，安排分中心组织完成；地区集中招标和单项招标由分中心/招标小组组织完成。
8. 原则上，标的额在500万元以下的单项招标项目的合格投标单位数量原则上为五家以上，特殊情况不得少于三家，标的额在500万元以上单项招标与集中招标项目的合格投标单位数量不得少于六家。
9. 材料类和简单的工程类单项招标完成时间不超过18个工作日，特急项目招标完成时间不超过13个工作日；复杂的工程类和大型设备类单项招标完成时间不超过26个工作日，集中招标项目的招标完成时间视实际情况适当延长；
10. 预算造价小于50万元的包工包料项目，由招标中心根据实际
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情况划分技术含量，技术含量低的，无须评技术标，直接以经济标报价作为确定中标单位的依据；技术含量高的，须评技术标，作为定标依据之一。 第十七条 招标计划
1. 招标工作应配合公司生产发展有计划有组织地进行；
2. 每年末，招标中心根据以往招标经验和本年度集中招标结果执
行情况，制定下一年度集中招标计划，报招标领导小组批准后执行。（各项目公司根据下一年度工作项目编制年度招标计划报招标中
心）
3. 各地区公司、二级公司根据生产需要，在每月25日之前向当地招标分中心提供下月单项招标计划。因生产原因需要调整招标计划，须及时知会招标中心。
4. 未设招标分中心的地区，各项目立项部门（工程、行政、营销、物业、）必须在每月20日前向地区公司经营审核部报出下月招标计划，审核部招标小组汇总各部门计划，编制当月招标计划，并将合同估算价在300万元以上的项目招标计划单独整理，于每月25日前报集团招标管理中心。
计划外招标立项
计划外招标项目，须报公司管线副总经理审批立项，立项时间应满足项目招标、供货（或施工）所需合理时间，最迟不得迟于开工或排产前50天（大型设备或需要生产周期的材料需提前90天）。
第十八条 招标技术方案
1. 所有准备立项招标的项目须有完善可行的《招标技术方案》；
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2. 编制招标技术方案的原则是科学合理、经济适用，方便招标、方便评标、方便验收、方便结算；
3. 如因立项部门编制招标技术方案延误或错漏造成招标工作反复，延误完成时间，招标中心不承担责任；
4. 招标技术方案规定的各项技术规格应当符合国家规范、标准或行业规范的规定。当国家规范、标准与行业规范不一致时应以要求高者为准；如国家或行业无规范、标准，则以投标单位普遍认可或接受的通用规范为准。
5. 技术方案中规定的各项技术规格均不得要求或标明某一特定的
专利技术、商标、名称、设计、原产地或供应者等，不得含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。
6. 不得指定或选用独家生产的产品作为招标样板；
7. 如果必须引用某一厂商的技术规格或者参照某一厂商的产品样板才能准确清楚地说明拟招标货物的技术规格时，则应当在技术规格或产品样板上注明“参照”字样，同时应保证有三家以上厂商能够达到所采用的技术规格，或能提供与产品样板相似的可替代的产品。 第十九条 推荐投标单位
1. 所有招标项目的投标单位由立项部门负责征集审查推荐；推荐投标单位数量应满足以下要求：原则上，标的额在500万元以下的单项招标项目的合格投标单位数量不得少于五家，标的额在500万元以上单项招标与集中招标项目的合格投标单位数量不得少于六家。（法人代表证明书或授权委托书必须有法人代表签名，
且盖有企业公章；工商营业执照、经营资质证书必须是在有效期内且经过年审；检测报告必须是有效的权威部门提供的；注册资金、产品质量等级、生产及检测能力、管理水平、财务状况及以往业绩必须满足项目招标要求；
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设备、材料招标只接受生产厂或全国总代理商参加投标；）
2. 推荐投标单位应首先从集团信息库中选择，以往合作良好的单位与技术标合格单位必须选用。如不选用，必须有充足的理由并提供依据；对于以往合作良好的单位与技术标合格单位，如果立项部门既不推荐又无充足理由，造成招标结果不到位或投标单位围标串标的，将追究立项部门责任。 3. 存在以下情况的单位不得推荐：
3.1 凡在合作过程中有偷工减料、以次充好、恶意欺诈或延误工
期（非我方原因造成）等不良纪录的单位二年内不得推荐。 3.2 在以往参加投标过程中曾经有过弃标、悔标纪录的单位，不
得推荐。
3.3 新合作单位在其第一项工程项目完成且在验收合格以前，不
宜推荐。
3.4 已知投标代理人非投标企业员工，属挂靠投标的，原则上不
得推荐。
4. 推荐投标单位应填写《投标单位推荐表》（详见附件），并经管线负责人审查确认；
5. 《投标单位推荐表》中推荐的单位，应由立项部门事先考察合格，考察报告经管线负责人审批确认后报招标中心备案；如需在招标过程中进行考察的，应注明“需考察”字样，招标中心可代为联系被考察单位、安排考察路线等，但参加考察人员名单和考察时间由立项部门确定，考察结论由立项部门管线负责人审批确认。考察费用由立项部门承担。（投标单位在8家以下（含
8家）的，应对所有单位进行考察；投标单位在8家以上的，应通过一轮技术评审，筛选至8家再进行考察；近2年与我司（含集团）合作过且无不良记录，并满足本次招标条件的投标单位可免于考察；对于与招标部门所在地均距离较远（600公里以上）的投标单位，或有其他困难不能在规定时间内安排考察的，可先进行经济标评标，如价格最低，再进行重点考察；考察内容包括：核实投标单位的工商营业执照、经营资质证书、检测
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报告、合作合同原件；察看核实投标单位的生产销售报表、财务状况报表；核实主要技术管理人员职称证书、工资表、保险表原件；实地考察投标单位的生产规模、设备状况、生产管理手段、质量控制手段、技术研发力量、原材料和成品储备情况；招标考察必须有考察报告（考察不合格要详细说明原因））
6. 因立项部门推荐的合格投标单位不足，反复补充单位造成的招
标工作延误由立项部门负责。
第二十条 标底价
1. 工程招标标底编制接单程序：立项部门向预算部门提供工程招标施工图及
已签合同或拟签合同（应有明确的工程范围、承包模式）及相应招标技术方案。如需进行二次深化设计的工程，必须有二次深化设计的图纸。
2. 所有招标项目应有准确合理的《招标标底价》，工程类项目还应有详细的工程预算、报价清单及编制说明，由地区公司/二级公司审核部门编制提供；（工程招标标底编制完成后，需填写《工程招
标项目标底价审批表》，标底价直接报业务管线总审定。）
3. 提供标底价及编制依据（施工图纸、招标文件、拟签合同、答疑纪要
等）的同时，还应提供经集团批准的基准价及该项目的成本控
制指标和与之相对应的计算口径；
4. 基准价和成本控制指标必须与技术方案要求的产品档次一致；并且，标底价不得突破基准价和成本控制指标；如果标底价已经突破基准价或成本控制指标，则必须先按照规定流程报批，原则上，获准调增基准价或成本控制指标后方可作为标底价的编制依据；
5. 特殊项目确实无法提供标底价或基准价和成本控制指标的，则必须说明原因后经审核部负责人确认，并报集团工程管理中心审批。
第二十一条 拟签合同版本
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1. 原则上，拟招标项目在立项前必须完成《拟签合同版本》的会签；
2. 特殊项目由于工期紧，采用标准范本的最迟必须在公开开标前结束会签，并返回至招标部门；采用非标准范本的，最迟必须在发标前结束会签。特急项目应组织合同会审。因合同会签延误招标的，由延误部门负责。
3. 拟签合同版本在会签前，除合作单位、合同价格两栏外不得留空，会签部门必须对各自负责的部分审查确认，除投标单位提出异议外，招标结束后不得更改。
4. 投标单位在回应标中对拟签合同版本有异议的，根据有异议条款的分类情况，分送对应的相关部门确认。 第二十二条 招标委托立项
1. 上述资料（《招标技术方案》、《投标单位推荐表》、《招标标底价》、《拟签合同版本》）备齐后，应填写《招标委托书》（详见附件2），一般项目由地区公司、二级公司管线领导签发，特急项目由总经理签发。
2. 委托招标应预留合理的工作时间。预留招标时间明显不足的，
由招标分中心与立项部门协商确定完成时间。
第四章 招标实施
第二十三条 招标项目立项后按《招标管理实施细则》的规定实施招
标。 原则上，招标起始时间应从最后一份有效的资料到达时间算
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起，由于资料延误或不完善造成的招标时间延误，招标中心不承担责任。招标项目立项后18天完成招标。特殊情况下，经公司总经理批准，
个别招标项目可作特急处理——适当简化程序，招标时间不超过13天。
第二十四条 招标文件编制及会签
1. 招标文件由招标说明书、技术方案、投标报价清单、拟签合同版本等组成。
2. 甲方立项的项目由招标中心根据立项资料编制招标说明书，总承包公司立项的项目由立项部门根据立项资料编制招标说明书。
3. 招标文件中应尽可能规定出招标的实质性要求和条件，说明不满足其中任何一项实质性要求和条件的投标将被拒绝，并用醒目的方式标明；没有标明的要求和条件在评标时不得作为实质性要求和条件。对于非实质性要求和条件，应规定允许偏差的最大范围、最高项数，以及对这些偏差进行调整的方法。 4. 立项部门对招标货物的技术、标准、质量等有特殊要求的，招标人应当在招标文件中提出相应特殊要求，并将其作为实质性要求和条件。
5. 招标说明书、拟签订的合同版本必须采用集团公司标准范本。无标准范本的，由经办人根据项目特点另行编制并办理会签。 第二十五条 发标
1. 招标前期工作完成后，由招标中心向资格预审合格的投标单位发放招标文件。
2. 原则上，所有项目必须按规定向投标单位收取投标保证金及图纸资料费，投标保证金金额按标的额的1-2%的比例取整收取，
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最低不少于一万元，最高不超过八十万元，因特殊原因需调整保证金金额的，须经招标分中心负责人审批。
3. 投标保证金及图纸资料费由地区公司/二级公司（或地区公司/二级公司指定的项目公司）财务部代为收取、保管及开具发票。收取的资料费只能用于与招标工作有关的开支，不得挪作他用。 4. 若招标文件或拟签订的合同版本有解释或修正之处，其解释或修正的文本应于截标前（最迟于公开开标前）向所有投标人发出，并以此规定的条款为准。
5. 发标后，如资格预审合格的投标单位实际参投数量不能满足制度要求，则应补充单位进行发标。 第二十六条 招标答疑
1. 原则上，所有招标项目均应召开招标答疑会。
2. 招标答疑会由招标业务员组织，技术负责人参加，由立项单位、设计人及评标人员向投标人进行答疑。
3. 答疑会上投标单位的提问及答疑人员的答复应作答疑纪要，所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开。
4. 投标单位在答疑时对技术方案的补充、优化情况，作为技术标评定依据之一。
5. 答疑纪要应在答疑会次日前由招标业务员编制并经相关技术人员确认后及时发送给各投标单位，作为招标文件的补充。 第二十七条 截标
1. 所有投标文件（回应标、技术标）均应在截标时间前送达。
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2. 原则上，若未经招标人允许，在截标时间后送达的投标文件均为废标，该单位的投标保证金不予退还。 3. 标书应密封，并在封口处加盖密封章。
4. 截标后，若投标单位的数量不能满足招标规定的，应由立项部门必须及时补充单位，招标中心根据单位补充情况合理调整招标时间。
第二十八条 回应标的开标、评标
1. 回应标的开标由招标业务员负责，对所有回应标进行开启并检查其内容是否齐全、有效，并汇总整理各单位的合同回应意见分别报立项部门审批，重大项目应组织合同、法律、财务部门召开合同洽谈会。
2. 立项部门与合同洽淡会相关部门，应针对各单位的合同回应情况，确定不满足实质性招标要求而被拒绝的回应条款，以及不满足非实质性招标要求的回应条款是否在甲方能够接受的范围内，以及对这些偏差进行调整的方法。
3. 经济标开标前，商务主管须要求对合同条款有异议的投标单位在《投标承诺书》上确认最终可接受合同条款的底线，并视最终结果分别做出处理：
3.1 投标单位虽有异议但我方仍可接受（经地区公司/二级公司
管线副总同意），可在经济标开标前由评标成员共同确定调整系数；调整系数应视存在异议的条款对工期及价格的影响程度确定（如涉及付款，可参照银行同期贷款利率确定）。 3.2 我方不可接受的合同回应，招标中心有权视本项目的参投情
况确定是否判定为废标。
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4．招标业务员应将投标单位的回应情况、协商的过程及最终结果做好记录、整理、备案。如初定中标单位对合同有异议，须将对合同条款的修改连同中标结果一同报批。 第二十九条 技术标开标、评标
1. 技术标开标、评标由招标业务员协调立项部门组织技术人员参加，原则上评标人员不得少于3人。
2. 开标前，评标人员应先审核《投标单位推荐表》和考察报告，不合格单位的技术标不予评定。
3. 评标时，评标人员应认真研读招标技术方案与《技术标评分表》（具体见附件1-7），掌握招标项目的技术要点，讨论确定统一评标标准。若招标项目有特殊性而需对标准评分表进行调整，须统一意见并签名确认。
4. 评标人员应对各自的评分结果签名确认，若有不合格单位须说明不合格原因。
5. 评标人员各自评分的平均分为最终评分，偏离平均分超过15%的个人评分为无效评分，不计入最终评分。 第三十条 样板评审
凡招标文件中要求投标单位报送投标样板的，均应进行样板评审，作为技术标评定的组成部分。对于技术含量较低的项目，可以以样板评审结果作为技术标评标结果。
进行样板评审应严谨，应作到手段科学，依据充分。对于要求投标单位仿板的项目，不得以“100%”相同为由排斥投标单位。 第三十一条 经济标开标、评标
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1. 为体现招标的公平、公正、公开的原则，招标项目的经济标开标一般均采用公开开标的形式进行，且经济标书由投标单位当场递交。对于投标单位少竞争力不足或投标单位间紧技术差异大的项目，或因其他原因不便进行公开开标的，经招标管理中心负责人审批后可采取议标的形式进行。
2. 特殊原因（如工期紧、专业性太强或行业垄断等），立项时或招标过程中发现难以实行招标的由立项部门与审核部组织议标谈判。
3. 特殊重大项目招标部门应书面邀请地区公司/二级公司总经理参与公开开标，特别重大项目招标还应邀请招标领导小组至少一人参加。
4. 技术标不合格单位的经济标将不予开标。开标前，必须确认各投标单位经济标书的密封性、合法性，且各投标单位应对评标定标原则进行书面确认。
5. 原则上，最低评标报价单位的投标报价低于标底价可初定为中标单位，公开开标当场公布招标结果。若投标人报价皆高出标底价，则不能当场确定中标单位，须即刻与评标报价最低的三家单位进行议标，议标后确认的价格作为本次开标的最终报价。 6. 当最终报价出现以下情况时,应对招标结果的合理性进行认真评估：
6.1最低报价高于标底价; 6.2最低报价低于标底价15%以上; 6.3最低报价低于次低报价10%以上
7. 根据评估结果，如认为最低报价合理的，则可建议定标；如认
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招标管理办法
为最低报价不合理，则向立项部门提出调整方案、补充单位，重新招标的建议；如立项部门明确无法优化方案和补充单位，而根据生产需要必须定标的，则提供相关依据，及时报批。 8. 对于最低报价低于标底价15%以上或最低报价低于次低报价10%以上的情况，应重点对最低报价单位的技术条件和报价进行认真复核。若技术复核不合格，有权取消最低报价单位的中标资格，以次低报价单位为初定中标单位。若技术复核合格，但有确切证据证明其报价不合理——低于理论成本价或原材料（半成品）采购价的，应要求中标单位缴纳履约保证金或提供银行保函（保证金或保函的金额应为合同总金额的8-10%，期限应能不短于合同总金额的30%以上履行完毕）。若中标单位不同意缴纳履约保证金或提供银行保函的，招标中心有权报领导批准后取消其中标资格。
9. 为维护招标工作的严肃性， 对于已有初定中标单位的情况下，有其他单位提出更低报价的情况作如下处理： 9.1 未中标单位提出按中标价下浮的必须达到8%以上； 9.2 接到招标邀请而放弃投标的单位，提出按中标价下浮的必须达到10%以上；
9.3 同等条件下原初定中标单位优先。 第三十二条 综合评定
1. 对于特殊或重大项目（雕塑、绘画、广告、软件等特别注重艺术效果、技术水平、运行费用或有其他特殊技术要求的招标项目），经立项部门管线领导批准后，可通过综合评定确定中标单位。
2. 评定人员由地区公司管线负责人及相关职能部门的负责人、招
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标中心商务及技术负责人组成。管线负责人不能出席的，取消综合评定环节。
3. 综合评定原则：由评定人员结合投标单位的评标报价与技术标评定情况，根据项目实际需要，选择技术最好或性价比最高的单位初定中标。综合评定结果须经全体评定人员确认后报批。如评定人员意见不一致时，以管线负责人的意见为准。 第三十三条 样板封存
1. 凡在技术标评标中进行过样板评审的，定标后均须进行样板封存，并将样板清单作为合同附件。
2. 原则上，封存样板的数量不少于2套，不足部分根据封存的母板进行复制分发。
3. 原则上，参加封板的人员应为原来参与该项目技术标评标的技术人员。
第三十四条 招标结果审批
1. 招标结果须经相关主管领导审批后方能发布。 2. 招标结果报批程序及审批权限如下：
2.1 招标结果未超标底价且未超基准价和成本控制指标的项
目，总金额小于100万元的，招标分中心负责人审批后，报立项部门所在地区公司/二级公司总经理审定；总金额大于100万小于500万元的，地区公司/二级公司总经理审批后，报招标管理中心副总监审定；总金额大于500万元的，招标管理中心副总监审批后，报招标管理中心总监审定。
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2.2 招标结果超标底价但未超基准价和成本控制指标的项目，
总金额小于500万元的，地区公司/二级公司总经理审批后，报招标管理中心副总监审定；总金额大于500万元的，招标管理中心副总监审批后，报招标管理中心总监审定。 2.3 招标结果超标底价且超基准价或成本控制指标的项目，须
报工程设计中心优化方案后重新招标；如确认已无法优化方案的，须经集团工程设计管理中心总监审批后，报董事局调增成本控制指标后定标，按 2.2条规定程序报批。 2.4 由于特殊原因，招标结果超基准价或成本控制指标的项目，
新调增的成本指标未获批准，但生产需要必须定标的，无论项目金额大小，均须报招标领导小组及董事局审批。 2.5 由于特殊原因，无基准价或成本控制指标的项目，按以下
程序报批：
未超标底价且总金额在100万以下的项目，由地区公司总经理审定；总金额在100万元—500万元的项目，由招标管理中心副总监审定；总金额500万元以上的项目由招标领导小组审定。
超标底价，总金额在500万元以下的项目由招标管理中心总监审定。总金额500万元以上的项目由招标领导小组审定。
第三十五条 未设招标分中心的地区招标实施及报批
所有项目的招标实施过程（编织招标文件、发标、答疑、考察、回标等）由地区公司审核部招标小组参照本办法前述条款组织实施。招标过程中的重要节点的审批权限，根据项目合同估算价大小进行划分：
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1. 合同估算价在300万元以下的项目
1.1 所有招标前期资料由审核部审查合格即可实施，整个招标
过程由审核部负责把关；
1.2 招标结果未超成本控制指标的，由审核部负责人审核后报
地区公司总经理审定即可执行；
1.3 招标结果超成本控制指标的，由立项部门优化方案后重新
招标；如立项部门负责人确认无法进一步优化方案的，须经集团工程设计管理中心总监审批后，由地区公司/二级公司审核部向集团经营管理中心申报调增成本控制指标后定标，报地区公司总经理审定即可执行。
2. 合同估算价在300-500万元的项目
2.1 地区公司审核部审查招标立项资料合格后，将签字确认的
《招标委托书》本项目《招标实施计划》报集团招标管理中心审查同意后即可实施；
2.2 招标过程中，标底价需报集团招标管理中心审批，参投单
位名录、技术标评标结果和最终招标结果须报集团招标管理中心备案；
2.3 对于无成本控制指标的项目，必须先报集团经营管理中心
增加该项目成本指标后方可进行招标；
2.4 对于重要或特殊项目，集团招标管理中心可以派人参与主
持技术标和经济标评标。
2.5 招标结果未超成本控制指标的，由审核部负责人审核后报
地区公司总经理审定即可执行；
2.6 招标结果超成本控制指标的，由立项部门优化方案后重新
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招标；如立项部门负责人确认无法进一步优化方案的，须经集团工程设计管理中心总监审批后，由地区公司/二级公司审核部向集团经营管理中心申报调增成本控制指标后定标，报地区公司总经理审定即可执行。
3. 合同估算价在500万元以上的项目
3.1 地区公司审核部审查招标立项资料合格，准予立项后，将
签字确认的《招标委托书》和本项目《招标工作计划》报集团招标管理中心，招标管理中心委派专人跟踪； 3.2 招标管理中心项目负责人与地区公司经营审核部招标经办
人就《招标工作计划》进行讨论沟通，协商一致后执行； 3.3 标书发放完毕，将参投单位名录报集团招标管理中心审查；
标底价初审完成，报集团招标管理中心审批；
3.4 按照预定《招标工作计划》，招标管理中心派人参与主持技
术标和经济标开标；
3.5 开标后，按招标中心实施的项目程序报批招标结果。 第三十六条 招标分中心及招标小组经办的招标结果（无须经招标管
理中心审批的），必须在批准后3个工作日内报招标管理中心备案（盖章确认文字件及电子版邮件）。
第三十七条 原则上招标结果审批确认后，应于7天内签订合同。
第五章 招标项目价格、合同监控
第三十八条 集团招标管理中心设立价格、合同监控组，招标分中心
设价格、合同管理岗，作为价格信息监控与合同跟踪服务的日常
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机构。
第三十九条 最终确定中标单位后，合同经办部门在收到招标结果资
料后7天内与中标单位签订合同,并于合同签订后3个工作日内报招标中心备案；因任何原因无法签订合同的,必须在收到招标结果资料后3个工作日内向招标部门反馈。
第四十条 上述合同如发生变更或增加补充协议的，必须在3个工作
日内报招标中心备案。
第四十一条 价格监控组通过各种渠道、方式收集市场价格信息，建
立价格信息资料库，同时，根据市场调查信息对合同履行期间的价格变化情况及时修正并与合作单位商谈调整合同价格，以保证合同履行期间我方的利益及和合同的正常履行。 第四十二条 合同履行期间调整合同价格的条件： 1. 所有调价必须满足合同中有关价格调整的条款； 2. 调价周期必须满足合同规定；
3. 市场波动情况明确，原合同价已下浮达5%的项目；
4. 合作单位已书面提出调价申请，经合同履行部门协商，无法维持原合同价格而同意调价的，根据市场调查结果确认调价要求合理的；
5. 按中标价格签订合同且满足调价周期后, 未中标单位提出按中标价下浮5%以上或招标时已表示弃权的单位提出按中标价下浮10%以上，且其质量、信誉和对合同条款的认同度符合该项目要求的。
第四十三条 价格调整须严格按以下程序进行：
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1. 由于市场波动,供应商书面要求涨价的项目,由合作单位提出书面申请，并经原立项部门确认后由招标中心组织合同预算部（审核部）、法律室等相关部门负责人与原合作单位及其他潜在供应商进行商务谈判，结果报地区公司总经理、招标领导小组组长审批；
2. 由于市场波动，材料市场价格下调幅度达到5%以上的项目，由价格监控组根据市场调查结果,提出应该下调合同价格的意见,组织合同预算部（审核部）、法律室等相关部门负责人与原供应商进行商务谈判，结果报招标中心负责人审批后转立项部门签订补充协议。
第四十四条 合同签订部门必须在规定的时间内根据审批后的调价
结果签订补充协议或重新签订合同。所签协议或合同，必须在三个工作日内报送招标中心备案。对于有可调价体系的，按照合同约定定期发布调价指令，结算单位必须严格按照调价指令执行。 第四十五条 单项招标项目在合同履行完毕后，长期合作项目及年度
集中招标项目在合同到期前两个月，由合同履行部门必须对上述每一项经办的合同填写《合作信誉调查表》(格式见附件3 )报招标中心。
第四十六条 招标中心根据汇总的《合作信誉调查表》 ，对合作单
位进行综合评价，并在今后技术标评定中体现；对于合作不良，严重影响工期和质量的合作单位，建议列入黑名单，两年内取消其参投资格。
第四十七条 合同监控组定期召开供应商座谈会，了解合同履行情
况，收集意见和建议报地区公司总经理、监事会及招标领导小组、董事局，要求对合同履行过程中出现问题的责任部门及责任人进行处理。
第四十八条 合同不能履行或不能完全履行的，由合同履行部门（甲
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方）收集有关证据，并及时报招标中心，进行调查判断： 1. 中标单位未违约而经办部门无理拒收、不及时验收、不及时结算付款以及经办人员吃拿卡要等造成合同履行不畅的，给中标单位造成的损失，上报集团追究责任人的经济责任，并进行处罚。
2. 因我方设计修改或工期调整，造成中标单位无法按原合同履行的，由合同监控组组织双方协商谈判，力促合同顺利履行。 3. 因我方资金支付问题造成合同不能履行或不能完全履行的，在合作单位或合同履行部门提出书面的情况反映后，由合同监控组组织协调相关部门解决资金支付问题，力促合同顺利履行。 4. 中标单位违约的处理办法：
4.1 中标单位提供的产品质量不合格或供货不及时，严重影响工
期的，由地区公司技术部门提供依据报法律部门办理终止合同及追究其违约责任的相关事宜。
4.2 中标单位提出无理涨价要求不被接受而毁约或无因毁约的，
由地区公司合同履行部门提供依据报法律部门办理终止合同及追究其违约责任的相关事宜。
4.3 中标单位由于资金或生产原因造成供货能力不足，无法全面
履约的，我方应视其与我方合作的实际情况，可部分或全部中止合同，由其承担给我方造成的损失。
第四十九条 原合作单位不能履行合同，变更合作单位的原则如下： 第五十条 有后备单位的，直接与后备单位签订合同；
第五十一条 无后备单位的，在时间许可时重新立项招标；如时间不
许可，则邀请原技术标合格单位议标或公开开标，以最低价确定
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合作单位，按招标项目进行报批。
第六章 装饰、园林类工程材料价格认定
第五十二条 为了进一步优化业务流程、解决相关工作环节对经营
生产时间和效率的影响问题，对于符合以下条件的装饰、园林类工程材料采购可以委托招标中心进行价格认定：
1. 已进行招标，但在招标范围外增加的材料（总价在十万元以下）价格的认定；
2. 工程总造价在十万元以下未经招标，其工程材料价格的认定； 3. “二点一线”类（含营销类材料采购）在确保不超基准价的前提下，采用议标形式的材料价格认定；
4. 第2、3点实施前必须经地区公司总经理审批同意；
第五十三条 价格认定的责任部门：
1. 材料采购价格认定工作的立项由合同履行（经办）部门负责； 2. 装饰工程中由我司内部专业公司承包的项目，材料价格由内部专业公司审核部门初审，招标分中心认定，地区公司经营管线总审批；
3. 非我司内部专业公司承包的项目，材料价格由地区公司审核部门初审，招标分中心认定，地区公司经营管线总审批； 4. 以上未设立招标分中心的地区，材料价格的报价由承包单位（经办部门）报价，认定由地区公司审核部门负责；地区公司经营管线总审批。
第五十四条 价格认定的工作职责
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1. 立项
合同履行（经办）部门在材料进场前十五天进行立项；我司内部专业公司承包项目由该公司工程施工负责部门在材料进场前十五天进行立项。特急项目也必须在七天前办理立项，并在立项资料上注明。
立项时须提供完整的立项资料：采购清单（品种、规格、数量）、具体明确的质量技术要求、详细的设计图纸、彩色图片、必要时还应该有产品样板，同时还要提供三家以上单位报价（必须有具体的单位名称、联系地址、联系电话等）。完整的资料必须由相关负责人盖章确认后于当天报送相关初审部门。
立项部门必须对立项资料的完整性和真实性负责。
2. 初审：
初审部门收到完整资料后在3-7天完成材料定价的初审工作。初审工作可以通过三家以上的报价对比、电话确认、网上询价、市场调研、公开开标、议标谈判等多种形式和手段进行，初审结果经部门负责人签名确认后报地区招标分中心审核。
初审部门必须对报价的合理性和真实性负责。
3. 审核：
各地区招标分中心在收到审核部门的初审结果后在2-5天完成材料定价的审核工作。审核工作标准为对价格的来源进行复查和根据以往相同（或相似）材料招标价格对审核结果进行评估，必要时可补充单位报价以验证或修正审核结果。审核结果经分中心负责人签名确认后报项目地区经营管线总审批。
招标分中心必须对审核结果的合理性负责。
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4. 审批：项目所在的地区经营管线总在24小时内对审核结果进行审批。地区经营管线总必须对审批结果的决策合理性负责。 第五十五条 价格认定的责任考核规定
第五十六条 在价格确定的操作流程中：初审部门对价格合理性承担
主要责任，认定部门承担审核责任，签发责任人承担决策责任。
第五十七条 价格认定的管理监督
1. 各地区招标分中心的所有价格认定结果在每月25日汇总后报集团招标管理中心和监事会备案，备案资料除一月结果汇总外，还应附上每项的三家（含）以上符合定价要求报价单位的联系资料（包括联系人、联系电话、联系地址等）。
2. 对常规项目（材料）价格监督审计，有历史价、招标价的材料按当地政府相关部门发布的同类型材料价格波动信息核实定价结果的合理性。
3. 对非常规、零星项目(材料)价格监督审计，采用须低于当地市场价格平均水平（按监督部门市场调查三家、招标中心提供三家共六家单位同等条件下报价的平均价格）的核查办法，核实其结果的合理性。
4. 在监督审计过程中如发现问题则及时书面反馈招标中心，招标中心对非合理解释的经办人及负责人做出处理意见，监事会根据工作需要定期或不定期向董事局领导汇报。
第七章 招标合同外单价审批流程
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第五十八条 招标合同外设备、材料单价审批流程
1. 合同清单外，但在合同附件中的厂价表内的设备、材料 1.1 1.2
合生（珠江）集团工程设计管理中心盖章发出设计变更； 合生（珠江）地区财务与投资中心核定是合同附件中的厂
价表内产品； 1.3 1.4
核定结果报合生（珠江）地区财务与投资中心管线总审批； 审批结果由项目公司交总承包进行采购、施工，并作为结
算依据，总承包同时送招标中心备案。
2. 合同清单和合同附件中的厂价表外的设备、材料
2.1 合生（珠江）集团工程设计管理中心盖章发出设计变更； 2.2 合生（珠江）地区财务与投资中心核定是合同清单和合同附
件中的厂价表外的产品；
2.3 工程设计管理中心报工程管线总审批核定结果； 2.4 审批结果由甲方项目公司发给总包项目部（1天）； 2.5 总包项目部提供材料规格、型号及数量上报总包地区公司材
料部（3天）；
2.6 材料部提供三家调查信息价（4天）；
2.7 总包合同预算部收集相关资料交招标（分）中心（1天）； 2.8 招标（分）中心组织甲、乙方工程和审核部门与原中标单位
协商（3天）（参与协商的人员必须是该部门负责人或部门负责人委托的专业负责人）；
2.9 招标（分）中心将协商结果汇总整理报甲方财务与投资中心
管线总审批；
2.10 招标（分）中心将审批结果发总包合同预算部和甲方审核
部（1天），作为甲乙双方的结算依据。
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3. 该流程以由甲方项目公司发给总包项目部开始计算，15个工作日内完成，最多不超过20个日历天。特急项目材料由总包地区合同预算部和材料部跟踪加急处理。 第五十九条 施工类合同外项目价格审批流程
设计部门在招标前必须对方案进行认真评估，原则上工程开工后不得进行设计变更或尽量选用合同清单和合同附件中的厂价表内产品，如要设计变更，则执行谁变更设计谁负责成本增加的责任。具体操作流程如下：
1. 合生（珠江）集团工程设计管理中心盖章发出设计变更 2. 地区项目公司发给总承包公司项目部 3. 按总承包的单价审批流程确定造价
4. 报甲方地区公司工程设计中心管线总审批（作为结算的依据） 5. 总承包公司按结果执行并同时送招标中心备案。
第八章 奖惩规定
第六十条 第一节 基本规定
第六十一条 本规定分奖励和处罚两部分。奖励分为通报表扬和物质
奖励，处罚分为警告、记过、降级、辞退。
第六十二条 一年内受到两次警告者，作记小过一次处理；一年内受
到两次记小过者，作记大过一次处理。
第六十三条 主管级以下的员工，降级处罚按降低一档工资处理。 第六十四条 对出现工作失职且拒不接受本处罚规定的，经公司查
实后予以辞退处理
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招标管理办法
第六十五条 员工当月奖金不足以扣罚时，以扣除当月全部奖金处
理，不再累计到下月执行。
第六十六条 造成公司经济、信誉严重损失或其他严重损害公司利益
的行为，除按制度辞退外，公司保留追究其经济责任或法律责任的权利。
第六十七条 第二节 奖励细则 第六十八条 通报表扬
对以下单位或个人，予以通报表扬：
1. 积极向中心反馈《招标管理办法》的执行情况，并提出合理化建议的；
2. 发现招标文件范本或已发标项目的招标文件存在漏洞，避免公司可能经济损失5000元以下的。 第六十九条 物质奖励
对以下单位或个人，给予通报表扬及相应物质奖励：
1. 发现未经过招标而已签订的合同存在严重漏洞，及时向监事会反映，举报属实的；
2. 发现当事人违反招标管理规定，将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标的，及时向监事会反映，举报属实的；
3. 发现招标工作中商务人员及技术人员有违章行为（如暗箱操作等），及时向监事会反映，举报属实的。 4. 奖励标准如下：
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4.1 避免公司经济损失5,000—30,000元的，增发当月奖金50%； 4.2 避免公司经济损失3万—5万元的，增发当月奖金100%； 4.3 避免公司经济损失5万元以上的，增发当月奖金100%，并报
请晋升一级。
第七十条 处罚细则 第七十一条 警告
凡因失职发生以下情形之一，对第一责任人给予警告处分： 1. 招标系统工作人员在工作中无故不采用招标文件范本及合同范本的；
2. 招标文件送签时，传递人员（资料员）由于工作疏忽大意而延误招标文件会审时间1个工作日以上的，且无正当理由的； 3. 招标文件会审人员逾期会审或当月逾期共超过7个工作小时，且无正当理由的；
4. 丢失招标文件或投标文件的；
5. 技术专家组成员或法律、审核部门相关工作人员在配合招标工作中连续2次无故缺席，或连续3次以上迟到的； 6. 其他在招标管理工作中存在过错但情节较轻微者。
第七十二条 记过和降级
第七十三条 凡主观原因的工作失职而发生以下情形的，分别予以处
罚：
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招标管理办法
第七十四条 地区公司/二级公司及项目公司责任人及技术组工作人
员，因工作不到位，使得招标立项和招标设计方案审定时间延误，造成招标项目实施时没有合理招标时间及合理工期，只有按特急项目进行议标的，处以记小过处分并扣发当月奖金10%； 第七十五条 技术专家组成员违反本规定，在技术标评定和投标队伍
考查过程中，以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人的，对潜在投标人实行歧视待遇的，处以记大过处分并扣发当月奖金50%； 第七十六条 技术专家组成员违反本办法之规定，泄露应当保密的与
招标投标活动有关的情况和资料的，处以记大过处分并扣发当月奖金50%；
第七十七条 依本办法必须进行招标的项目，在所有投标人被否决后
自行确定中标人的，降低行政级别一级处理，扣发当月奖金100% 。 第七十八条 辞退
第七十九条 凡因失职发生以下情形之一者且造成或将造成公司直
接损失达10万元以上者，对第一责任人给予辞退处理，公司保留追讨有关经济损失的权利；构成犯罪的，公司保留提请司法机关追究刑事责任的权利。
1. 当事人与他人串通，将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标，且收取他人财物，为他人谋取利益的； 第八十条 对已列入集中招标且已完成招标的项目，再作单项招标的； 第八十一条 擅自更改审定后的集中招标技术方案的；
2. 在招标工作中，利用职务上的便利，索取他人财物或者不正当地收受他人财物，为他人谋取利益的；
3. 招标系统技术组工作人员由于工作上的偏差，造成中标单位工
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程或产品质量不合格给公司造成经济损失的；
4. 招标系统技术组工作人员为了私利，在技术标评定和投标队伍考查过程中，以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人的，对潜在投标人实行歧视待遇的；
5. 招标系统工作人员与投标人串通投标的； 6. 其他有损公司形象，且严重损害公司利益者。 第八十二条 第四节 奖励和处罚程序
第八十三条 当事人或责任人属地区公司/二级公司人员，由地区公
司/二级公司人力资源管理部门查证的，由其做出处理决定并进行奖惩；由地区公司/二级公司监事会查证的，由其做出处理决定，交地区公司/二级公司人力资源管理部门进行奖惩。
第八十四条 当事人或责任人属集团人员的，由集团人力资源管理中
心查证的，由其做出处理决定并进行奖惩；由集团监事会查证的，由其做出处理决定，由集团人力资源管理中心进行奖惩。
第九章 附则
第八十五条 招标委托人或投标人或其他利害关系人认为招标投标
活动不符合本办法有关规定的，有权向招标人或主管领导提出异议或者向集团监事会投诉。
第八十六条 本办法由集团招标管理中心负责解释。 第八十七条 本办法自颁布之日起生效。
附件目录
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附件一：《招标中心工作权责分工表》 附件二：《招标工作用表》 2-1、《招标委托书》； 2-2、《投标单位推荐表》 2-3、《考察情况记录表》 2-4、《考察结果审批表》 2-5、《样板评审表》 2-6、《技术标评分表》
2-7、《评标报价调整系数换算表》 2-8、《技术标评标结果审批表》 2-9、《重大项目综合评定表》 2-10、《招标结果评估表》 2-11、《招标结果审批纪录》
2-12-1 《中标通知书审批表》（有基准价项目） 2-12-2《中标通知书审批表》(无基准价项目） 2-13、《合作信誉调查表》 2-14、《材料价格审批表》 2-15、《材料价格认定结果审批表》
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