管理学基础理论

计划、组织、领导、控制、决策、创新、协调

2. 管理者的角色:

角色 人际关系 1. 代表人 2. 领导者 3. 联络者 象征性首脑；履行法律性或社会性的例行义务 迎接来访者；签署法律文件 实际上从事所有的有下级参与的描述 特征活动 激励下属；负责人员配备、活动 培训及有关的职责 维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息 发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动 信息传递 4. 监督者 5. 传播者 6. 发言人 寻求和获取各种内部和阅读期刊和报告； 外部的信息，以便透彻地理解与 有关人员保持私人接触举行组织与环境 将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员 向外界发布组织的计划、、行动、结果等 信息交流会； 用打电话的方式转达信息召开董事会；向媒体发布信息 决策制定 7. 企业家 8. 冲突管理者 9. 资源分配者 10. 谈判者 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革. 当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动. 负责分配组织的各种资源——制定和批准的有组织决策. 在主要的谈判中作为组织的代表. 组织战略制定和检查会议，以开发新项目 组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议 调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作 参加与工会的合同谈判 3. 管理者的技能:

1.技术技能:是指管理人员完成其工作所需的能力。像财会人员、工程师、医生等都必须具备自己所从事的专业领域里所需的技术职能一样，管理人员也必须具备技术职能。

2.人际技能:是处理人际关系的技能。能与他人融洽相处，激励别人并有效沟通，妥善处理与同事及上下级的人际关系。

3.概念技能:是与他人协作并整合整个组织利益和活动的能力。一个管理者必须有全局观念和整体性观念，不能本位主义地进行决策。要有找出问题本质、抽象概括、归纳和综合解决问题的能力。

4. 泰勒的科学管理理论:

（１）工时研究---制定科学的工作标准----管理中的定额原理

（２）工作因素（操作方法、工具、材料、作业环境等）标准化--- 管理中的标准化原理 （３）实行差别计件工资制 （４）职能原理

（５）例外原理（能力与工作相适应）

5. 法约尔的贡献:

第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，主要体现在管理职能的划分和管理原则的归纳。 企业的六类基本的活动：

1、技术活动---企业所从事的、制造和加工活动。 2、商业活动---企业的采购、销售和交换活动。

3、财务活动---企业所从事的资本筹划活动、 以及资本的有效运用。

4、安全活动---指企业所从事的保护企业资产`保障企业人员人身安全的种种活动。 5、会计活动---指企业所从事的存货的盘点、资产负债表的制作、成本核算、统计等活动。 6、管理活动---主要指企业所从事的计划、组织、命令、协调和控制。 管理职能

管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

1.计划：就是探索未来、制定行动计划；

2.组织：就是建立物质和人（组织员工）的双重结构； 3.指挥：在组织成员之间，使组织活动得以持续进行； 4.协调：就是连接、统一、调和所有的活动及努力； 5.控制：注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。 14条管理原则：

1、劳动分工： 与斯密的“劳动分工”相一致。 即，通过对工作的特定，员工个人具有相应技能，进而提高生产率。

2、权力与责任：权责相符原则。权大于责，则滥用职权；责大于权，则不利于调动积极性，不利于完成工作。

3、纪律：组织管理者与其下属的协定、规定；对协定的态度和遵守情况---执行情况。 4、统一指挥：一个下级应当只接受来自一位上级的命令。或者，参与同一种类活动的成员，必须在单一的计划下，具有同一的目标。 5、统一领导：一个下级只能有一个上级。

6、个人利益服从整体利益。任何雇员个人的利益，不应当置于组织的整体利益之上。 7、报酬合理。报酬必须公平合理，待遇公平、奖励成绩优良者、奖励不应超过合理界限。 8、集权与分权。下级参与决策的程度。决策制定是集中于管理上层，还是分散给下属，应视企业的规模、企业所面临的环境以及企业人员的素质而定。管理者的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。

9、等级链与跳板。 从最上级到最下级各层权力联成的等级系列（或者说结构）。对统一指挥而言，组织层次秩序是必要的。

10、秩序（物的秩序、人的秩序）。

11、公平（公正）：管理者应当和蔼地、公平地对待下级。

12、人员稳定：“成功的企业其管理人员必较为稳定；而不成功的企业则多欠稳定”。一般来说,人员流动是很正常的,但管理者必须在人员的稳定和流动中掌握一个“度”。

13、首创精神（主动性）：发挥人的主动性会激发工作热情，但可能会与等级链和纪律要求的矛盾，必须处理好它们之间的关系。

14、集体精神（团结之心）：强调组织内部的沟通和联系，尽可能面对面交流，少用书面交流。

6. 梅奥的人际关系学说：

１、“社会人”（工人是社会人，而不是经济人） ２、正式组织中存在着“非正式组织”

３、新的领导方式（生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系）

7. 一般环境

1.政治和法律环境（国家政治，政治的稳定性，对外来经营者的态度，法律环境） 2.经济技术环境（经济和经济，经济发展水平及其发展潜力，市场规模及其准入程度，科技发展水平，社会基础设施）

3.社会文化环境（权力距离，不确定性的避免，个人主义或集体主义，男性化或女性化，长期向导或短期向导）

4.自然环境 5.国际环境

8. 组织文化的作用

一、自我凝聚功能;二、自我改造功能;三、自我功能;四、自我完善功能;五、自我延续功能

9. 计划的内容

定义组织的目标、制定全局战略以实现目标、开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。

10. 计划的类型

分类标准 类 型 时间长短 长 期 计 划 短 期 计 划 业 务 计 划 职能空间 财 务 计 划 人 事 计 划 综合性程度 战 略 性 计 划（时间、范围、目标） 战 术 性 计 划（在时空上的具体措施） 明确性 方向性 计 划 具体 计 划（清楚、具体，不需解释） 频繁程度 一次 性 计 划 持续性计划 11. 目标管理的基本思想

（1）企业任务转化为目标； （2）目标管理是一种程序； （3）总目标需要子目标的支持； （4）员工靠目标进行管理； （5）依据目标进行考核与奖惩。

12. 决策的原则

1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

2.层级原则（在一个组织中，各个管理领域、各个管理层次都有大量的决策工作，不可能全部由高层管理者集中完成，只能按决策的难度和重要程度分层级进行。）

3．群体决策与个人决策相结合.

4. 系统原则（把决策本身看作一个系统，以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应、统筹兼顾、全面安排，并建立反馈系统，保证决策的正确实施。） 13. 决策过程

1.识别机会或诊断问题----苏联在古巴建导弹基地

2.明确目标—--必须阻止

3.开发、设计备选方案—--三种方案 4.分析、评价备选方案----肯尼迪的考虑 5.选择备选方案—--封锁古巴 6.方案实施—--组织实施

7.评价、反馈—美国和苏联的相互较量

14. 战略的层次与其对应的战略☆公司层面的战略

企业中的战略可以分为三个层次：公司层面（公司），业务层面（电子元件部、工业自动化部、健康生活部），职能层面（财务部门、研发部门、制造部门、营销部门）。一般来说，公司层面的战略有3类：稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略

15. 价值链的构成：研发活动，生产活动，营销活动，客户服务活动，物料管理，人力资源，信息系统，

基础设施。

16. 一般组织结构的形式以及战略与组织结构的关系（包括组织的部门化）

在组织的3个权利层次和5种人员的基础上设置的，由部门结点和各部门结点之间的关系构成。在每个权力层次都有权力部门及各部门之间的关系。在不同层次都有权力部门的隶属关系和命令关系。在每个权力部门也有各自的组织结构。

17. 人力资源管理的内容、过程和核心

选人，育人，用人，留人 过程：战略层：人力资源规划

战术层：人员配备，员工培训，职业发展，绩效评估，薪酬与福利 核心：人力资源规划

18. 沟通的方式

（1）功能作用：工具式沟通和感情沟通

（2）沟通手段：口头、书面、非言语、电子媒介； （2）沟通方向：下行、上行、平行； （3）沟通反馈：单向、双向

（4）沟通的功能：工具式沟通和情感式沟通 （5）沟通主体：个体间沟通和群体间沟通

19. 组织沟通的障碍

在沟通过程中存在有干扰，从而导致信息丢失或被曲解→有效沟通=可靠性和准确性（抗干扰能力） （1）个人因素

接受的选择性：根据自己的兴趣、经验和态度有选择地去获取和解使信息。--需要、动机、经验、背景及其个人特征等。沟通技巧的差异 （2）人际因素

双方的相互信任;信息来源的可靠程度;诚实、能力、热情、客观;发送者和接受者之间的相似程度

（3）结构因素

地位差别;信息传递链;团体规模;空间约束 （4）技术因素

语言;非语言暗示;媒介的有效性;信息过量

20. 控制的类型

按确定控制标准方法：

1.程序控制（程控机床、计划编制程序、信息传递程序） 2.跟踪控制（资金、材料的供应，利润和工资）

3.自适应控制（根据过去的经验，进行分析和判断，适应外部环境变化） 4.最佳控制（最小费用来控制生产批量，最下成本控制生产规模） 按时机、对象和目标：

1.预先控制（经营活动开始之前进行的控制。防治问题的发生）——预计出现的问题

2.同期控制（经营过程开始后，对活动中的人和事进行监督、指导。及时采取措施纠正偏差）——纠正发生的问题

3.反馈控制（经营活动结束后进行总结）——纠正发生后的问题

21. 控制过程

确立标准（制定控制标准），衡量绩效（衡量实际工作），纠正偏差（鉴定偏差并采取矫正措施）