上海环球金融中心

一、项目状态分析

1.1工程概况

上海环球金融中心大厦位于浦东金融贸易区，建筑面积 381600m ^2，建筑高度 492M; 地下 3 层，主要为停车场\"设备用房和商业设施，地上101层，以办公为主，是集会议\"酒店\"观光等为一体的超高层智能化建筑!工程主体结构内筒采用钢骨劲性混凝土结构，外筒采用混凝土巨型柱\"巨型斜撑和带状桁架组成的三维巨型框架结构; 裙房屋面采用刚性上人屋面; 主楼外墙采用石材和单元式玻璃幕墙，室内地面采用 OA 地板和石材地面，墙面为涂料和石材饰面，通风空调系统完备\"具有 5 级保护功能的变配电系统\"功能齐全的楼宇自控系统\"给排水和消防系统以及新颖的电梯工程等。

上海环球金融中心结构混凝土约294000m^3;开挖软土量达256300m^3; 钢结构构件60000多个，安装总量约67000t，高强螺栓780000套，钢结构现场焊缝达1700000m，; 玻璃幕墙共计 120000m^2，由 100683 块单元板组成; 共 125台电梯其中直梯 91台，自动扶梯 34台; 安装风管 370000m^2,给排水管道325000m^2,消防管道650000m^2,火灾报警点15800个\"楼宇自控监控点44000个\"视频监控点 868个，安装精度和难度极具挑战性!

施工作业中在同一个垂直面上有 5 -7 个专业进行立体交叉作业，高峰期施工人员达 5 000余人，同时展开的工作面有70 多个，协调难度极大。

1.2工程特点

（1）上海环球金融中心新建工程101层，高492m，是世界最高的建筑之一，其施工技术、建筑质量均需达到世界先进水平。本工程造型独特，变截面多，建筑物垂直偏差控制极为重要。

（2）本工程底板混凝土约5.63万m3，厚度为4.5、4.0、2.5、2.0m，外筒（地下室）墙厚为1.4-3.4m，核心筒的墙厚为1.8m，均为超大体积混凝土。大体积混凝土的施工组织与管理、混凝土的防裂控制措施，对保证工程质量和进度至关重要。

（3）492m的结构实体高度将给高标号砼泵送等带来挑战。巨型柱、巨型斜撑内浇筑大流态混凝土也是保证本工程总体施工质量的一个重点。

（4）本工程裙房地下室采用逆作法，土方量达25.63万m3，工程量大，土方开挖期间对保证周边环境安全及逆作施工安全有很高要求。

（5）钢结构安装总重量约7万吨，钢构件截面大、单件重、连接复杂。塔楼顶部扇型结构新颖、复杂，安装控制要求高，超高空作业必须有特殊的安全防护措施。

（6）该工程设置三台大型内爬式塔吊，期间要爬升67次、在398米高空移位两台/次。危险系数高，难度大，且封顶后要在高空进行塔吊拆除。

（7）100毫米厚钢板焊接及高空焊接部位环境差，防护处理难度大。

（8）本工程的分包商、供应商众多，施工交叉作业多、机电设备和装饰的标准高、境外大宗材料设备采购量大，总包管理和协调的难度极大。

（9）占本工程总量31％，约14亿的机电设备采用EPC模式，所以对承建企业的设计、采购能力是一个严峻的考验。

（10）本工程机电设备复杂，仅电梯就126部。尤其是采用每12层为一个完整、封闭的机电系统，共分为8大系统，可将故障影响范围限制在12层以内。其地下2层为大楼的“心藏”。装有3回路35千伏变电设备、10千伏配电设备、4台10千伏2500KVA应急发电机组、6台10T/H的油气锅炉、8台制冷机组等设备。 1.3工程项目的总体施工流程

二、工程项目的进度管理

2.1上海环球金触中心工程事件 1994年9月缔结土地使用权

1995年l明中国上海环球金融中心有限公司成立 199年2月收到“上海环球金触中心设计方案批复,

1997年3月收到“上海环球金融中心扩初设计方案批复, 1997年10月开始铺设钢管

1998年7月钢管(约2侧0j根)及支柱(199根)完成—工程中断.开始设计修正检讨 2003年2月 重新开工仪式。 2005年11月16日，备受瞩目的世界级摩天大楼—上海环球金融中心施工现场宾客云集、彩旗飞扬，工程总承包商中建总公司、上海建工集团在此举行“上海环球金融中心全面开工仪式”，标志着该工程全面开工。此时工程主楼施工已到核心筒第13层。 2006年6月5日，正在紧锣密鼓施工中的上海环球金融中心工程施工至 47层，标高达到203.15m。

2007年9月14日，上海环球金融中心主体结构胜利封顶。 2.2施工总流程图的编制

根据工程中具体的施工内容，对整个工程施工做出总体安排，确定了工程开\"竣工日期和关键项目\"关键线路中的关键工序流程; 确定各单位工程\"主要分部工程及各施工任务的衔接关系!由于整体非常紧，所以在同一时期安排的项目在不影响关键项目和工序的前提下尽可能得多，要集中人力\"物力，做到均衡施工，避免资源过度消耗;关键工程应先施工，以保证目标工期的实现; 施工顺序安排应与项目投入运营程序相吻合，以保证工程配套提前投入使用; 施工季节对施工顺序也会造成很大影响，应提出对应措施，避免工期延误; 而且需要安排一些辅助性项目，以协调施工进度; 合理安排主要工程和施工机械，应充分考虑施工流水作业，尽量保证连续施工; 合理安排项目中结构\"安装\"调试\"建筑装饰几个阶段的施工进度，使其能处于连续\"均衡\"协调状态!其总体施工顺序如下! 1) 塔楼围堰内底板结构施工!

2) 塔楼围堰内裙房地下结构与塔楼地下结构同步顺作，裙房地下连续墙插入施工!

3) 塔楼核心筒结构施工至 +0.000M 时，裙房地下结构开始逆作施工，裙房土方开始施工; 塔楼核心筒结构施工至 5 层时，裙房 1 层楼板混凝土浇筑完成; 塔楼核心筒结构施工至 30 层时，插入机电设备安装和玻璃幕墙施工; 塔楼核心筒结构施工至 54 层时，插入室内装饰施工!

4) 核心筒施工至 64 层，裙房上部结构施工。

5) 塔楼施工至 90 层后，进行阻尼器安装，然后施工顶部观光区。

9) 主体结构封顶，室外及公共绿地工程施工。根据上述相关原则和基本要求，对整个施工任务进行工序安排和搭接，制定施工总流程图。 2.3 总进度计划的编制

上海环球金融中心总进度计划根据施工总流程图进行编制，采用全新的 Excel 网格图进行编制Excel 网格图是用Excel 软件绘制的进度图，F 轴表示时间，A 轴表示楼层数。施工作业内容用实线描述，用向量形式表示开始和结束时间及开始和结束楼层，各作业间的逻辑关系采用虚线描述，关键工序采用不同颜色的线条，将每项绘制完成后的工序全部组合在一起!最终完成形式如

1

工程总进度计划将随工程进展情况与客观条件的变化，适时进行检查调整，以便切实指导和控制工程施工进度，但上海环球金融中心对竣工的日期是不可变更的，只能根据进度推进情况，对工序\"专业的插入\"衔接时间等进行调整，以便保证总体进度。

三、项目进度控制的阻力

进度计划在实施过程中，必然会遇到各种阻力，这就需要根据项目的具体情况预测、分析可能会遇到的障碍，提出消除这些障碍的措施并调整计划加以实施。 项目进度控制实施的阻力往往来自多个方面，但主要还是来自于人、资源和环境三个方面：

（1）人的因素，人为阻力表现在项目实施人员未能认识到计划的必要性，认为计划仅仅只是形式而并不完全按照计划执行或甚至完全不按照计划执行，从而造成实施与计划脱节； （2）资源因素，资源性阻力表现在项目中使用的资源如材料、设备、劳力、资金等不能按照计划提供，或提供资源的数量、质量、时间不能满足实际要求；

（3）环境因素，受不利环境因素的影响，如不良的气候条件、不可预见的自然条件、外部社会环境的影响，亦可阻碍计划的执行。

四、进度计划管理中存在的问题

4.1 忽视进度计划

一些常年从事项目管理工作的管理者，已经形成了固定的管理模式，习惯于用传统的方式进行项目管理，因此，他们嘴里往往会有这样的口头禅：“我非常熟悉所有的这些工作，我一直都是这么做的，也没出过什么问题”，“该做什么我脑子非常清楚，无需制作进度计划，那都是浪费时间”等等。这些口头禅暴露出一个比较严重的问题就是部分人员（往往是那些

拥有丰富经验的人员）或者甚至是核心的管理人员对于进度计划的作用是非常轻视的，认为那些工作都是一些可有可无的表面工作。当然，于小型工程项目而言，毕竟涉及的资金量不大、人员和活动都不算多，技术也并不复杂，不进行进度计划的编制或许一般情况下还出不了什么太严重的问题，但于中型和大型的市政工程项目来说，问题就有可能会很严重，中和大型工程项目的投资大、环节多、人员和设备也多、工期长、技术也会比较复杂，如果不进行进度计划安排的话，管理者会发现要实现与业主的沟通、与监理工程师的沟通和与承包商、材料供应商、以及普通工作人员进行沟通的时候会非常困难，稍有纰漏就会导致全方位的问题，根本无法实现妥善的管理，更谈不上对资源进行优化平衡的利用和从容的调度了。 4.2 计划与实际工作脱节

工程项目中计划与实际工作产生脱节的主要原因有两种，一种可能的原因是，由于事先对各种影响因素的考虑不周导致进度计划安排不合理，如果这种情况下还要继续坚持按照计划行事的话，就会导致很严重问题；第二种可能的原因是，具体的施工单位和执行人员不愿意受到计划的约束，习惯于用自己的方式开展工作，嫌频繁地采集工程过程中的进度状态与作业数据麻烦而不愿承担相关工作，导致进度状况信息缺失或者失真，不具有与计划进行对照的价值。

4.3 计划粒度过粗或过细 如果计划的粒度过粗，那么就会导致有些单项的工作包含较多的内容，使得其中潜在的问题不容易被及时发现，作业进展也不容易被良好控制，等到发现作业有延误的情况之后，往往已经来不及补救；而如果计划的粒度过细，那么某些本来应该连接在一起的施工工艺就有可能被人为地隔断，反而造成沟通成本的上升和工作之间衔接的问题，例如机电安装工程中的强电接地线路安装时，将放线、安装和检验安排给一个人来完成，就比安排给三个不同的人来完成效率反而要高得多。从工程项目管理实践来看，计划的粒度是因项目而异，因施工团队水平而异的，具体的度是比较难以把握的，它的质量取决于计划编制者的实际经验。一 般而言，计划的粒度设定遵循三个较为普遍性的原则：

（1）单个作业的持续工期应保持在最长七个工作日之内，较短的工期比较利于对作业进展进行监测和控制；

（2）按照施工工艺的自然流程进行工作分解与组合；

（3）充分考虑单项工作量的大小，某些工序虽然按照自然流程应该合并在一起，但是由于其工作量大而且工期较长，流程内部的工作流量存在瓶颈，则应该将其仍然分成多个工作。比如拉线底盘的制作，通常会有钢筋、模板、混凝土三个先后连贯的工序，但如果工程量比较大，则仍然应该分成三个不同工作。在实际的计划工作中，往往都有偏细粒度分工的倾向，其实未必有利于工程项目的开展。自始至终需要把握的一个关键就是要能控制进度，排计划的时候是要细则细，而能粗则粗。 4.4 来自于外部的压力

一些来自于外部的压力也会对市政工程施工项目的进度管理构成影响。这主要是出于两个方面的源头：首先是政府对于政绩的追求会导致业主提出诸多不合理要求，不理性地压缩工期，搞“献礼工程”，这种急功近利式的要求会对项目的顺利实施产生巨大的影响，首当其冲地就是工期面临巨大的延期压力，而这个压力又会传导到质量和成本上面。其次是招投标工作随意性很大，由于市政工程项目不是买方市场，工程建设方在谈判时多数出于弱势地位，不得不承诺完成业主的许多额外要求甚至是突发奇想，这样施工方就不得不超额配置资源，将原有有序的计划完全打乱，进度几乎都是靠赶工拼人力逼出来的，表象的和潜在的质量问题自然会很多，施工成本也会产生很多不必要的上升。

五、项目施工过程种遇到的技术难题的解决方案

难题之一:主体结构受力形式环球金融中心由三维巨型钢结构、钢筋混凝土核心筒结构和伸臂钢析架组成三重结构体系楼面的受力通过楼层间小型钢柱传递到带状衔架及巨型斜撑，然后传递到巨型柱，最后传递到基础底板

难题之二:无脚手架高空作业在超高处施工，靠的是一个“移动操场”(整体提升钢平台)工人们就在钢平台上操作，完成一层，提开一层

难题之三:超高施工混凝土输送建造“环球”混凝土使用有两个难点:一是用得多，二是送得高施工中，高强度、高耐久、高流态、高泵送混凝土技术在上海环球金融中心施工中见了奇效

难题之四:巨型变臂塔吊高空拆却大厦封顶后，两台塔吊在illl)米高空现场拆却，拆却后一块块吊回地面，这在世界范围内也尚无先例

难题之五:高层减振措施为抵御大厦主体尤其是顶部强风带来的摇芜振动，在顶邵设笠了倒梯形的“风洞”此外环球金融中心第如层还设置了2个“阻尼器”，这在国内尚属首次 难题之六:楼层主体垂」1_ l酬竺制建设者在激光铅直仪控制塔楼同心少变的基础上，同时应用了‘}C}1'S卫星定位系统”复核、校正、控制大厦的垂直度

难题之七:工程质量信息化'1l理中建股份公司针对该工程在国内首次使用了自行研发的“多嵘体远程工程质童验收系统，，，以提高工作效率、管理水平和协同 能力，达到验收及时、各观且省时的效果

难题之八:施工过程中人力物力运送硕工程吊装共妥装3台大型内爬式塔吊该工程施工电梯布}KL主要是为施工人员提供上下交通及散体材料的垂直运输，一共采用7邵施工电梯，并提前启用了消防电梯替代临时电梯

难题之九:高层施工中用电用水问题临时用电输送半径超过了低压供电范围，因此将一台临时变压器妥置在主楼的42层，成功解决了电压降的问题;为了:}制u'v水供到约5l l1)米的高空，采用J段i个接力水箱供水，为大楼施工、消防用水提供了坚买的保障。

六、进度的协调管理

本工程各专业施工队伍多，在计划的实施过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。为此，总承包商进度控制组的职责之一是:协调各分承包商进度之间的关系和矛盾，确保进度目标的实现。协调原则是保证项目总进度计划目标不受影响。

计划、统计人员密切协作，通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关承包商。

每个调度人员都有明确的岗位，对自己管片内发生的问题全面负责，发现问题及时处理。 通过总体调度会、专业调度会、与业主方及监理的协调会协调各方面的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题，并在下次会议中检查落实情况。 编制计划(特别是总控制计划)时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。计划人员与技术、机电及专业分包商协商。