QCC小组建立条件

(Quality Control Circles)品质圈有以下几种不同的名称如：质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。

品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。增加客户满意程度，做出社会贡献。为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。

品管圈的概念

品质圈的概念大致分为两个方面：即：

a.与工人相关联的方面。与工人相关联的方面:1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。 2.自主管理。 3.利用质量控制概念和技术，即利用基本的统计系统和计划工具等。 4.通过发展基层被雇佣者的能力来实现他们的自我发展，相互发展，达到自我实现。 5.使工作场所更好，充满活力。 6.使他们工作，从而增加客户满意度。 7.客户的满意来自于物美价廉、没有缺陷的产品，及时的送货与快速的服务。 8.社会贡献。

b.与管理责任以及需要管理层执行的方面。 与管理层相关联的方面:1.经理应当自行实施TQM或类似的哲学，以便他们能够实现他们对企业的主要责任。 2.获得的这类知识有助于向品质圈行为提供所需的环境。 3.不断地给予恰当的支持与指导。 4.这类情况有助于创造对人性的尊重。 5.同时能够使每个人都参与进去。 6.这类情况对于人力资源发展和工作场所利用非常重要。

品质圈概念现今对企业的发展有何关系?技术与科技的快速发展使得地球变越来越小，国界也更加的模糊。但随之而来的是竞争加剧。随着人们的发展、需求和期望值的提高，昨天是奢侈品的东西，今天可能已经是必需品。如今，产品和服务的发展令人头痛，没有一个组织能够轻松下来。持续的警惕，产品、服务的精益求精和新发明已经成为家常便饭。这就要求有新的机制方法。传统的方法不再有用。警觉并跟随这些变革是企业高层管理的责任，他们将对组织产生影响，并应据此做出决定。他们应当决定未来的工作路线。然后，去把这些想法变成工作计划和系统将是中层管理的责任。在此之后，进行所需的变革并适应新系统将是初级管理和工人的责任。这将是一个连续的过程，没有人能负担忽视这个系统造成的损失。这意味着企业应当创造一个环境并采取一种方法来保证所说的事情变成一种功能方法。在此处起决定作用的人

工将必须拉近这个组织。最好、最简便的达到这一点的办法是在组织内实施品质圈概念。品质圈的组织结构对于任务执行来说，结构是必须的前提。对于任何有意义的结构，它应当首先开始于高级管理层的，这种的制定应当是与组织的目标和目的向关联的。下一步就是制定出通过结构和系统达到目标和目的，这些结构和系统要明确指定来实现结果的共同努力的作用。

企业如何引入品管圈？

一个组织如何来引入这些概念呢？正确的引入品质圈的方法是TQM的一个部分。

1.进行机构调查。

2.与高层管理讨调查结果。 3.向决策者执行特殊计划。

4.从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划。 5.要向对此问题拥有最好能力的人员进行培训。

6.在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题。

7.通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训。 8.协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录。 9.组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。

圈中各组织的职能以及职能如何实理

组织中各个层次在提高质量控制管理中的作用是什么？

高级管理层由，总裁，职能总监以及其他董事会成员组成。它制定形成品质圈的将其作为TQC功能不可缺少的一个部分。它负责实施该，进行指导，审查的实施以及其结果。它同时清楚的阐明实现成就或结果的策略与系统。一个包括由组织首席执行官领导的小组所组成的筹划指导委员会也是高级管理层的一个部分。

筹划委员会（SteeringCommittee）的职能：筹划委员会是一个由组织领导人带领的监控小组，对品质圈职能进行指导，检查与提高。通过定期与经常性的检查，委员会使得各职能领导对各自领域内品质圈健康地行使职能负有责任。各职能领导随后使得各辅导员负起责任。

协调员(Coordinator)的功能：1.提供品质圈注册。 2.召集筹划委员会会议。 3.保持记录，组织系统的文件。 4.组织各种培训计划。5.组织定期考察。 6.协助委托人员进行研讨会，内部会议，外部会议，发表会等。 7.安排内部发表会。 辅导员(Facilitator)的职能：他/她是某个区域的指定高级人员，他/她应当催化并促进品质圈。他/她的作用是象父母一样照顾自己的孩子。即使没有品质圈，一个高级人员的作用也是要发展与他/她一起工作的人员，使他们能够成功并给他们成功的

自豪感。他/她应当是一个行为模范，是一个价值观塑造者。圈长(Leader)的职能：一个领导应当是由该领域成员一致挑选的人员担任。一个领导若想发挥有效的作用，他应当具备基本的领导教育和培训，并且能够发挥领导的素质与技巧。由于品质圈从概念上讲也是基层的“应用管理”，这些人同样要接受管理方面的培训。

除了辅导员之外，品质圈的成功还取决于领导人如何领导这个群体。领导人的其他重要职能：1.定期举行会议。 2.会议中保持平和。 3.让所有成员参与。 4.保持小组的凝聚力。 5.协调。 6.带领小组向目标前进。 7.兼顾到： 1.小组的任务行为。 2.团队维护。 3.小组内破坏性或消极性行为。

圈员(Members)的职能：对于品质圈概念拥有充分理解之后，并在自愿基础上，成员加入小组。如果他们希望得到发展，他们应当有一种发自内心的全心全意参与的渴望。只有当一个人充满热情与团队其他成员一道进行努力时，他才能体会到成功的刺激。品质圈（QualityCircle）的功能原理品质圈成员应为多少？理想的成员人数是八到十位，但最多也可达到十五个成员。成员太多将造成没有足够的时间参加每一个会议，并在会议上发言。成员太少也会使整个圈失去活力。轮值工作的工人能否成为品质圈的成员？理想条件是他们与同一班的人员构成一个品质圈。如果数目不够，看看是否能于甚至其他部门的成员形成一个结合圈。这要认真去做。其他部门应为相联系的部门，功能至少要被全体工人知道。它不应是一个工程和生产小组。但如果有一些工程人员附属于部门，也要将他们考虑进去。指导思想是，成员必须找到自己的身份，不应在那个组内感到陌生。如何对待不同班值的成员？这是自愿的，如果成员们不感到受此不便的影响，毫无疑问他们是可以组成一个品质圈的。但公司要保证在任何有必要时，为班值外的人员方便。品质圈要在工作时，还是在下班后碰面呢？品质圈主要是为了雇员的提升，但它也是通过工作地点的提升来达到的。因此，作为一个原则，此类活动应在工作时间内进行。然而，如果由于某种原因，程序使得组织不允许品质圈在工作时间内碰面，他们就要在工作时间以后碰面。毕竟是自愿的如果工人们愿意下班晚一些，是不能反对的。但应进行诸如合适的会议地点，运输工具等必要的安排。品质圈如何运作?品质圈要定期见面。会议周期视情况而定，每次一至两小时。辅导员(Facilitator)不必每次都参加，但他要与成员保持联系，特别是要在会前，会后与领导人联系。至少偶尔有一次当会议正进行时，他要参加一会儿，以显示他对成员们的关心。

品质圈如何使用A，B，C分类来解决问题？以脑力激荡法，产生出一系列的问题。利用A，B，C的分类来依次优先考虑这些问题。A类问题:解决此类问题是，涉及的其他部门最少。B类问题:解决此类问题是，一定要涉及其他部门。C类问题:解决此类问题是，需要管理层的核准和支持。当品质圈活动在一个组织中开始以后，所有的人都会对他产生很大的兴趣，并期望迅速产生结果。即使这是一个学习的过程，它也会有助于所有的人。他们从A类问题开始。一般它们都是一些简单的问题，所需的技术知识最少。解决此类问题会使他们很有信心。然后他们开始解决难度要大一些，所需技术知识也要多一些的B类问题。到他们解决C类问题时，他们已非常有信心，并掌握了所有的技术。如果在起始阶段就匆匆忙忙地选择主要问题，最终会证明品质

圈是无用的。解决问题所涉及的步骤在一个领域中，通过脑力激荡法找出一系列问题。将问题范围上述的A，B，C类。从A类中选出一个问题。一但问题选出之后，品质圈可按以下步骤进行:借助流程图表，对问题进行定义。通过搜集数据，来分析问题。确定原因。通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因。确定解决办法。选择合适的解决办法。预见实施过程中可能遇到的阻力。在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况。定期实施。追踪/回顾。★开始前，要用一个里程图表(时间表)来规划以上行动所需时间。

品管圈解决问题的工具

品质圈使用下列简单的解决问题所需工具：脑力激荡法(Brainstorming)流程图表(FlowDiagram)搜集数据(DataCollection)曲线图(Graphs)柏拉多分析(ParetoAnalysis)因果分析图/鱼骨图(CauseandEffectDiagram)分层(Stratification)散布图(ScatterDiagram)直方图(Histogram)控制图表(ControlChart)品质圈成员获得的全部利益是什么？成员会获得许多利益。他们提高了他们的知识。他们学会了合作。他们学会了交际。他们还学会了在管理层面前展示他们的案例研究。这有助于大大提高他们的士气和信心。他们学会了系统地工作。他们也学会了计划自己的行动。最重要的是他们学会了一些简单技术，这些技术有助于有效地解决他们的问题，并最终帮助他们在工作领域中防止出现问题。什么叫做“发表会”(Presentation)？“发表会”就是指品质圈的领导或成员向他们的管理层描述他们正从事的的项目，以及他们希望对此作出的建议。参与者使用他们自己准备的图表。这一行动代表了所有人员的参与，交流和认可的最令人兴奋的形式。“发表会”为什么如此重要？“发表会”可促进交流。经理们亲自了解了工程，品质圈的成员得到了对他们的努力的认可。通过获得定期与经理们直接接触的机会，并被保证获得对他们的行动的支持，雇员们的士气被大大提高了。

 一、什么是QCC： QCC英文全称是Quality Control Circle，中文译成“品管圈”。QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质治理活动所组成的小组。 上述定义可以从以下几个方面来解释： 1、 活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层治理人员、技术人员、基层治理人员，下至普通的员工。QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。 2、 自动自发：QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。 3、 活动主题：每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出，主题范围广泛多样。 4、 活动目的：每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益。 5、 活动方法：解决问题的方法多应用现代企业治理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合。 二、QCC的特点： 1、 普遍性。企业的员工人人都可以参加QCC活动。 2、 自愿性。员工以自愿参加为前提，自我治理，不受行政命令的制约。 3、 目的性。以解决企业治理实际问题为目的。 QCC品管圈基础知识 4、 科学性。QCC活动遵循规定的工作程序，采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。 5、 民主性。参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言，发挥民主精神实现既定的目标。 6、 改进性。实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进，否则毫无意义。 5S治理规范草案 第一条 总则 为了给员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，使公司办公治理及文化建设提升到一个新层次，特制定如下制度。 第二条 本制度适用于公司本部及各外埠公司全体员工。 第三条 整理 1. 每月对文件（包括电子文档）作盘点，把文件分为必要（有效）和不要（过期无效）的，不要的全部销毁。必要文件交秘书部送档案室归档。 2. 每月对表单记录（包括电子文档）作盘点，盘点后的有效表单记录统一交秘书部送档案室归档。 3. 对所辖区域的物品、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”； 分类如下： 1) 设备：电脑、打印机、文具、书籍等； 2) 空间：柜架、桌椅、储物箱等。 3) 物品：个人用品、装饰品 4. 依据《必要品的使用频率和常用程度基准表》决定物品的“要”与“不要” ； 5. “不要”物品经各部门主管判定后，集中报废或拍卖； 必要品的使用频率和常用程度基准表 常用程度 使用频率 处理方法 低 过去一年都没有使用过的物品，而且不能再用 丢弃 中  在过去的6个月中只使用过一次的物品  一个月使用一次的物品 集中存放（例如归档或存放在库房中） 高 一周使用一次的物品  天天都使用的物品  每小时都要使用的物品 保存在办公桌或随身携带 第四条 整顿  卡座区整顿： 1. 办公桌：桌面除文件、电脑、口杯、电话、文具外，不答应放其他物品；文具必须竖放。办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、计算器，可以集中放在办公桌的一定区域内，电脑线、网线、电话线有序放置；人离开半小时以上应将桌面收拾干净。 2. 抽屉：抽屉里尽量不放办公用品。最下层抽屉可以放A4的文件、资料；把这个空间从充分利用起来，可以放下面这些东西：  个人的东西  个人的参考资料（文件夹、辞典、手册、商品目录等）  文件卷宗（各种信息、草拟的文件材料等）  空白稿纸、不常使用的文具等 3. 坐椅：靠背、坐椅一律不能放任何物品，人离开时椅子调正，离开半个小时以上，椅子应放回桌洞内； 4. 电脑：电脑置写字台左前角，竖式主机置桌面下； 5. 卡座屏风：内外侧不答应有任何张贴； 6. 垃圾篓：罩塑料袋，置写字台下右前角； 7. 桌洞下不得堆积杂物。 8. 外衣手袋：请置挂于衣帽间或抽屉内，严禁随意放在办公桌椅上。  办公室整顿： 1. 办公室：桌面除公司购置案头用品、文件盒、笔筒、文件、电脑外无其他物品； 2. 抽屉：同卡座区规范； 3. 电脑：桌面呈45度角贴墙放置，竖式主机置桌面下； 4. 垃圾篓：置于桌后； 5. 饮水机：放指定地点，不得随意移动； 6. 报刊：必须上报架，或阅完后放入办公桌内； 7. 外衣手袋：同卡座区规范  文件、资料治理整顿： 1. 档案治理依据《集团档案治理制度》执行 2. 将文件按照待处理、处理中和已处理分类放置，此外还有机密类文件。根据应用情况应将分为每日必用、常用和常不用三种，常不用的文件要尽快处置； 3. 硬盘里的电子文档、资料分类必须条理清楚，电子文件需要永久、长期保存的，应形成纸质和办公软件等双套介质材料归档保存； 4. 储存公用信息的软盘采取保护措施，使大家都自觉地小心使用。并且为了明确存储在硬盘和软盘里的信息联系，建议在软盘的标签上注明题目。还要把软盘分类。修改以后，一定要注明标题、日期。同时软盘也应该像保存文件一样，保存在专用的夹子里。  信件、电子邮件（OA）整顿： 1. 做一个临时性的信夹，把不能立即处理的信件放在里面，必须保存的东西则放在信件保存册里； 2. 办公自动化里面重要邮件应该及时备份；电脑硬盘中应专门建立一个文件夹，不能处理的邮件存放在里面； 3. 为了减轻服务器负担，提高响应速度，办公自动化中已看邮件不要超过一定数量，经理、不得超过100封，不得超过50封，员工不得超过20封。系统治理员不定期抽查。 第五条 清扫 公司新办公楼有专门的保洁人员，公共区域（如通道、楼梯）不需清扫，清扫的对象主要是个人办公区域：桌面，桌洞；办公设备：电脑、传真机、复印机、打印机等等 清扫基准 对象 清扫标准要求 周期 清扫时间 个人区域 桌面干净整洁、桌洞内无垃圾、无杂物遗落 天天5分钟清扫 天天下班后5分钟 办公设备 主机和重点部位的正面、背面、送风口无污垢 每周一次 每周五下班前15分钟 文档 桌面、电脑中不能有失效文件，不可轻易看到机密文件 超过保管年限的表单及时集中销毁，保管年限内的表单装订送秘书部归档 无破旧的卡片、册子、档案、报刊等 无无用的手稿与工作无关的文件 每月一次 月末 第六条 清洁  落实整理、整顿、清扫工作。 1. 彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作。 2. 利用文化宣传活动，保持新鲜活跃的活动气氛  保持5S意识 第七条 素养  遵守《集工手册》有关规定  遵守《公司日常治理规定》  素养巡查 行政部天天两次例行巡查（早晨、中午） 每月底5S推行委员会对整个公司的5S执行情况进行检查 5S推行委员会主任委员对公司不定期巡查 奖惩条例 采取记分制，每人每月基准分100分，凡违反上述整理、整顿、清扫治理规范一次者扣5分，违反《公司日常治理规定》者扣10分。 行政部天天进行检查，对违规者在办公自动化上予以公布。月末进行统计，对被扣5分者给予警告处分，被扣10分者扣发当月工资50元，15分者100元，以此类推。 每月各公司、处室的所有员工得分的平均分作为各公司、处室每月得分，对连续两个月排名第一名的公司、处室的员工给予当月平均奖金10%的奖励；对连续两个月排名最后的公司、处室的员工扣发当月平均奖金的10%。 年终将每位员工每月得分相加，得分最高者评为“5S先进个人”给予精神、物质奖励。 品质治理知识 一、 质量治理发展阶段 20世纪，人类跨入了以加工机械化、经营规模化、资本垄断化为特征的工业化时代。在整整一个世纪中，质量治理的发展，大致经历了三个阶段: 1.质量检验阶段 20世纪初，人们对质量治理的理解还只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。期间，美国出现了以泰罗为代表的“科学治理运动”。“科学治理”提出了在人员中进行科学分工的要求，并将计划职能与执行职能分开，中间再加一个检验环节，以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行。这就是说，计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责，从而产生了一支专职检查队伍，构成了一个专职的检查部门、这样，质量检验机构就被出来了。起初，人们非常强调工长在保证质量方面的作用，将质量治理的责任由操作者转移到工长，故被人称为“工长的质量治理”。 后来，这一职能又由工长转移到专职检验人员，由专职检验部门实施质量检验。称为“检验员的质量治理”。 质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。且百分之百的检验，增加检验费用。在大批量生产的情况下，其弊端廉就突显出来。 2.统计质量控制阶段 这一阶段的特征是数理统计方法与质量治理的结合。第一次世界大战后期，休哈特将数理统计的原理运用到质量治理中来，并发明了控制图。他认为质量治理不仅要搞事后检验，而且在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进，从而预防废品的产生。控制图就是运用数理统计原理进行这种预防的工具。因此，控制图的出现，是质量治理从单纯事后检验进入检验加预防阶段的标志，也是形成一门学科的开始。第一本正式出版的质量治理科学专著就是1931年休哈特的《工业产品质量的经济控制》。在休哈特创造控制图以后，他的同事在1929年发表了《抽样检查方法》。他们都是最早将数理统计方法引入质量治理的，为质量治理科学做出了贡献。 第二次世界大战开始以后，统计质量治理得到了广泛应用。美政部门组织一批专家和工程技术人员，于1941～1942年间先后制订并公布了Z1.1《质量治理指南》、Z1.2《数据分析用控制图法》和Z1.3《生产过程质量治理控制图法》，强制生产武器弹药的厂商推行，并收到了显著效果。从此，统计质量治理的方法得到很多厂商的应用，统计质量治理的效果也得到了广泛的承诺。 第二次世界大战结束后，美国许多企业扩大了生产规模，除原来生产军火的工厂继续推行质量治理方法以外，许多民用工业也纷纷采用这一方法，美国以外的许多国家，也都陆续推行了统计质量治理，并取得了成效。 但是，统计质量治理也存在着缺陷，它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为质量治理就是统计方法，是统计专家的事。在计算机和数理统计软件应用不广泛的情况下，使许多人感到高不可攀、难度大。 3.全面质量治理阶段 20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的治理。60年代在治理理论 >治理理论上出现了“行为科学”学派，主张调动人的积极性，注重人在治理中的作用。随着市场竞争，尤其国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题，加强内部质量治理，确保生产的产品使用安全、可靠。 在上述背景条件下，显然仅仅依靠质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，也不能满足社会进步要求。1961年，菲根堡姆提出了全面质量治理的概念。 所谓全面质量治理，是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过上顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种治理途径。日本在20世纪50年代引进了美国的质量治理方法，并有所发展。最突出的是他们强调从总经理、技术人员、治理人员到工人，全体人员都参与质量治理。企业对全体职工分层次地进行质量治理知识的教育培训，广泛开展群众性质量治理小组活动，并创造了一些通俗易懂、便于群众参与的治理方法，包括由他们归纳、整理的质量治理的老七种工具(常用七种工具)和新七种工具(补充七种工具)，使全面质量治理充实了大量新的内容。质量治理的手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种治理技术和方法。 全面质量治理以往通常用英文缩写TQC来代表，现在改用TQM来代表。其中“M”是“Management”的缩写，更加突出了“治理”。在一定意义上讲，它已经不再局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的治理方式和治理理念。 发达国家组织运用全面质量治理使产品或服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。全面质量治理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，各国都结合自己的实践有所创新发展。目前举世瞩目的ISO9000族质量治理标准、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明 >戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛治理模式等，都是以全面质量治理的理论和方法为基础的 二、 ISO9000治理的思想 ² 以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 就是一切要以顾客为中心，没有了顾客，产品销售不出去，市场自然也就没有了。所以，无论什么样的组织，都要满足顾客的需求，顾客的需求是第一位的。要满足顾客需求，首先就要了解顾客的需求，这里说的需求，包含顾客明示的和隐含的需求，明示的需求就是顾客明确提出来的对产品或服务的要求，隐含的需求或者说是顾客的期望，是指顾客没有明示但是必须要遵守的，比如说法律法规的要求，还有产品相关的标准的要求。另外，作为一个组织，还应该了解顾客和市场的反馈信息，并把它转化为质量要求，采取有效措施来实观这些要求。想顾客所想，这样才能做到超越顾客期望。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 ² 领导作用 领导者确立组织统一的宗旨和方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 作为组织的领导者，必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，积极的营造一种竞争的机制，调动员工的积极性，使所有员工都能够在融洽的气氛中工作。领导者应该确立组织的统一的宗旨和方向，就是所谓的质量方针和质量目标，并能够号召全体员工为组织的统一宗旨和方向努力。 领导的作用，即最高治理者应该具有决策和领导一个组织的要害作用。确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量治理体系，确保提供相应的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 ² 全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能够使他们的才干为组织带来收益。 全体职工是每个组织的基础。组织的质量治理不仅需要最高治理者的正确领导，还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要激发员工的积极性和责任感。没有员工的合作和积极参与，是不可能做出什么成绩的。 到这里，我们已经讲了质量治理原则中的头三条，我们在讲解的过程中多次提到了“组织”这个词，那么在这里，“组织”指的是什么呢？ 现在来解释一下，组织在标准中的定义是职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。简单的说就是指一个单位，一个公司，一个企业。在2000版的标准里面，组织就是指申请认证的一个相对的单位。 那么对于组织来说，他的供给商就是“供方”，他的的顾客就是“顾客”，这就形成了组织的一个供给链。 供方---〉组织---〉顾客 好，我们现在都了解了组织、供方还有顾客，接下来会有更多的标准里面的名次，我会逐步地向各位介绍。 ² 过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行治理，可以更高效的得到期望的结果。 首先介绍一下“过程”这个词，在标准中的定义是，一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。一个过程的输入通常是其他过程的输出，过程应该是增值的组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。 这里的增值不仅是指有形的增值，还应该由无形的增值，比如我们的制造过程，就是将一些原材料经过加工形成了产品，可以想象一下，产品的价格会比原材料的总和要高，这就是增值。这是一个最简单的例子。 组织在运转的过程中，有很多活动，都应该作为过程来治理。 将相关的资源和活动作为过程进行治理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量治理体系时，2000版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把治理职责；资源治理；产品实现；测量、分析和改进作为体系的４大主要过程，描述其相互关系、并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满足度，评价质量治理体系的业绩。 ² 治理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和治理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 组织的过程不是孤立的，是有联系的，因此，正确的识别各个过程，以及各个过程之间的关系和借口，并采取适合的方法来治理。 针对设定的目标，识别、理解并治理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。这种建立和实施质量治理体系的方法，既可用于新建体系，也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益：一是提供对过程能力及产品可靠性的信任；二是为持续改进打好基础；三是使顾客满足，最终使组织获得成功。 ² 持续改进 持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 在过程的实施过程中不断地发现问题，解决问题，这就会形成一个良性循环。 持续改进是组织的一个永恒的目标。在质量治理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高，持续改进包括：了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决办法；测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。最终形成一个PDCA循环，并使这个环不断的运行，使得组织能够持续改进。 ² 基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 组织应该搜集运行过程中的各种数据，然后对这些数据进行统计和分析，从数据中寻找组织的改进点，或者相关的信息，以便于组织作出正确的决策，减少错误的发生。防止决策失误 对数据和信息的逻辑分析或直觉判定是有效决策的基础。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可以为持续改进的决策提供依据。 ² 预防为主 三、 ISO9000与TQM的关系： 都是为了并具有加强质量治理提高产品质量的目的和作用；两者最大的不同点是：ISO9000系列标准，是从顾客（用户）的立场建立的一种质量治理制度，仅包括与产品实物质量有关的质量活动，包容的质量活动面窄；TQM是从企业出发站在制造者立场建立的一种质量治理制度，包括质量经营的全部内容，包容的质量活动面宽。ISO9000和TQM各有短长，两者不是互相对立的关系，在贯彻ISO9000系列标准和深化TQM中，两者应作到互补，巧妙结合，融成一体，以便取得事半功倍的作用。 四、 原材料检验（IQC） l 原进厂检验包括三个方面： ① 库检：原材料品名规格、型号、数量等是否符合实际，一般由仓管人员完成。 ②质检：检验原材料物理，化学等特性是否符合相应原材料检验规定，一般采用抽检方式。 ③试检：取小批量试样进行生产，检查生产结果是否符合要求。 l 来料不合格的处理： ①标识：在外包装上标明“不合格”，堆置于“不合格区”或挂上“不合格”标识牌等。 ②处置：退货或调货或其他特采。 ③纠正措施：对供给商提供相关要求或建议防止批量不合格的再次出现。 l 紧急放行：因生产急需，在检验报告出来前需采用的物资，为紧急放行。需留样检验，并对所放行物资进行非凡标识并记录，以便需要时进行追踪。 l 特采：① 从非合格供给商中采购物资——加强检验。 ②检验不合格而采用的物资——挑选或修复后使用。 l 应非凡关注不合格品所造成的损失： ①投入阶段发现，损失成本为1元。 ②生产阶段发现，损失成本为10元。 ③在客户手中发现，损失成本为100元。 五、 过程检验（IPQC） l IPQC的检验范围包括： ① 产品：半成品、成品的质量。 ② 人员：操作员工艺执行质量，设备操作技能差。 ③ 设备：设备运行状态，负荷程度。 ④ 工艺、技术：工艺是否合理，技术是否符合产品特性要求。 ⑤ 环境：环境是否适宜产品生产需要。 l 工序产品检验：对产品的检验，检验方式有较大差异和灵活性，可依据生产实际情况和产品特性，检验方式更灵活。 ² 质检员全检：适用于要害工序转序时，多品种小批量，有致命缺陷项目的工序产品。工作量较大，合格的即准许转序或入库，不合格则责成操作员工立即返工或返维。 ² 质检员抽检：适用于工序产品在一般工序转序时，大批量，单件价值低，无致命缺陷的工序产品。 ² 员工自检：操作员对自己加工的产品先实行自检，检验合格后方可发出至下道工序。可提高产品流转合格率和减轻质检员工作量，不易治理控制，时有突发异常现象。 ² 员工互检：下道工序操作人员对上道员工的产品进行检验，可以不予接收上道工序的不良品，相互监督，有利于调动积极性，但也会引起包庇、吵执等造成品质异常现象。 ² 多种方式的结合：有机结合各种检验方案，取长补短，杜绝不良品流入下道工序或入库，但检验成本较高。 l 工序品质检验：对人员、设备工艺技术环境等的检验。 六、 成品出厂检验（OQC） 成品出厂前必须进行出厂检验，才能达到产品出厂零缺陷客户满足零投诉的目标。 检验项目包括： ① 成品包装检验：包装是否牢固，是否符合运输要求等。 ② 成品标识检验：如商标批号是否正确。 ③ 成品外观检验：外观是否被损、开裂、划伤等。 ④ 成品功能性能检验。 批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，直至检验合格。 七、 产品标识和可追溯性 1、产品标识是指通过标志、标记或记录来识别产品特定特性或状态，这里提到的产品不仅是最终产品，而是泛指生产和服务提供全过程的采购产品、中间产品和成品。标识系统的范围可包括原材料、半成品、设备、人员等。 2、在生产和服务提供过程中，当需要对不同种产品加以区分时，就应规定采用适宜的方法标识产品。当产品自然状态本身即可清楚地区分其种类时，则无需做出标识。 3、当测量和监控对识别产品状态有要求时，应对每一种状态给予同一标志或标记。 4、标志的方式可根据所生产的产品和提供的服务的特点而定，标识的方式：印章、代码、悬挂物、符号、分区等。 5、产品可追溯性是指通过记载的标识，追溯产品历史、应用情况或所外场所的能力。实施可追溯性治理可以有效防止同种产品不同个体（批次）之间的混淆。在有可追溯性要求时，组织需要明确规定需追溯的产品、追溯的范围和标识及记录的方式。应采用唯一性标识来识别产品的个体或批次，并对需追溯的情况做出相应记录。 l 追溯的对象可以是过程，可以是产品，可以是批次，可以是具体的零部件，也可以是设备等。 八、 产品防护 在内部处理和交付到预定的地点期间，组织应对搬运，贮存、包装、防护和交付等进行适当的控制。 l 搬运、运输：应保证搬运过程不对产品造成损坏或变质。 ² 原材料入厂前的运输 ² 成品入库的搬运 ² 原材料入库的搬运 ² 成品出库、运往客户指定地点的搬运。 ² 原材料领发时的搬运 ² 生产过程中原材料、半成品、成品的搬运。 l 贮存： ① 应指定适宜的贮存场所，以保证产品不损坏或变质。 ② 应规定接收和发放的治理办法。 ③ 应按适宜的时间检查库存品的状况，以及时情况发现变质。 l 包装： ① 保证被包装产品在包装箱内相对固定以防止碰撞。 ② 包装箱内应附有包装清单和产品合格证。 ③ 包装箱外应有技术条件规定的标识或按交付要求规定的标记（如交付目的地，商标等）。 l 防护：对采品采取适当的防护或隔离措施，如对易变质需防尘、易挥发、有毒、有害、易爆炸等物资的防护和隔离措施。 l 交付：在产品通过最终检验和试验后，但没有交给顾客之前，这段时间里应采取产品保护活动，明确托运，运输、装卸等各种中间环节，确保产品质量。 九、 监视和测量装置的控制 1、组织应确定需要开展的监视和测量活动，这里主要指为验证产品符合性的检验活动和过程监视与测量活动，同时应明确监视与测量要求。 2、组织应确定为完成上述监视与测量活动的装置。 3、组织应确保上述的监视与测量活动的有效进行，并确保监视与测量要求得到满足。因此要求可利用适宜的监视与测量装置，包括本组织提供、监视和测量外包、利用顾客提供的等。同时要通过校准、维护、正确的调整、妥善的贮存等控制过程持续保持测量能力与测量要求相一致。 4、测量设备是指为实现测量过程所必需的测量仪器、软件、测量标准、标准物质或辅助设备或它们的组合。在测量过程中，测量设备用来确定量值。 5、测量设备的控制要求如下： 1） 已建立国际或国家测量基准的，应按国家有关规定进行检定或校准。无国际或国家测量基准的，组织应自行建立检定或校准规范（包括校准检定的项目、方法、设备、周期、条件和合格标准等），实施检定或校准并予以记录。 2） 某些测量设备在使用时，可能需要进行调整或再调整。 3） 应能识别测量设备是否处于校准状态，通常采用标识的方法。注重使用任何这类标志时，应能表明当前的校准状态。 4） 应采取措施防止在调整时偏离校准状态，以使测量结果失效。如采取封缄等防错措施，由有资格的操作人员进行调整，提供调整作业指导书。 5） 在搬运、维护和贮存时防止损坏或失效。 6、上述控制要求不是对所有场合下使用的测量设备都必须实施。非凡是校准和检定，仅对那些在需要确保测量有效的场合下使用的测量设备是应进行的。对于其他场合使用的测量设备，组织可考虑采用适当的方法，避免不必要的提高成本。 7、当发现监视和测量设备不符合要求，如失准或损坏时，应对该设备此前测量结果的有效性进行评价，并做出记录。同时应对该设备采取措施。对已确定测量结果有疑问的产品应对其可能的后果进行评审，并根据评审结果采取必要的措施，如追回重新测量，对已交付至顾客的产品发出通知并进一步处理等。 8、校准和验证结果应予以记录。 9、用于监视和测量的计算机软件，应在初次使用前确认，并在必要时重新确认。确认目的在于认定其满足预期用途的能力。确认通常参照功能测试的方式进行。 一、方针与目标 质量方针：追求完美，精益求精 质量目标：产品出厂合格率100% 1. 生产部：产品出货及时率98%以上 2. 品质工程部：每季度改进一款产同，品 3. 销售部：顾客满足率96%以上 4. 供给部：进货合格率99%以上 5. 办公室：员工年度100%培训 二、 公司质量体系的基本组成情况： 1套质量手册、19份程序文件、若干份生产作业指导书及近百份质量记录组成了文件化的体系，涵盖了全部质量体系要求和质量要素。其中与工厂密切相关的程序文件有＜内部沟通控制程序＞、＜采购控制程序＞、＜标识和可追溯性控制程序＞、＜生产过程控制程序＞、＜测量与监控控制程序＞、＜检验控制程序＞、＜不合格品控制程序＞、＜数据分析控制程序＞、＜纠正和预防措施控制程序＞等9份程序文件。当然其它10个程序文件也需要工厂的参与和配合，主导部门是公司其它部门。 员工5S教材C

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一、 5S活动的具体检查内容

作 业 台、椅 子

项 目 内 容 1. 不用的作业台、椅子也放在现场. 2. 杂物、私人物品藏放在台垫下面. 整理 3. 当天不用的材料、设备、夹具堆放在台面上. 4. 材料的包装袋、盒用完后仍放在台面上. 1. 材料未用托盒装起, 散放在台面上. 2. 台面上下的各种电源线、信号线、压缩空气管道乱拉乱接. 整顿 3. 作业台、椅子尺寸大小不一, 高低不平, 五颜六色有碍观瞻. 4. 作业台、椅子缺少标识, 不知道属于哪一个工序. 1. 破损、掉漆之处未有修补. 2. 有灰尘、脏污之处. 清扫 3. 材料余碴、碎屑残留在台面. 4. 表面干净, 里边和后边脏污不堪. 货 架

1. 现场到处都有货架, 几乎变成临时仓库. 整理 2. 货架大小与摆放场所的大小不相适应, 或与摆放之物不相适应. 3. 不用的杂物、设备、材料都堆放在上面. 整顿 1. 摆放的物品没有识别治理, 除了当事者之外, 其他人一时难于找到. 2. 货架太高, 或物品堆积太高, 不易拿取. 3. 没有按“重低轻高”的原则摆放. 1. 物品连外包装在内, 一起放在货架上, 清扫困难. 清扫 2. 只扫货物不扫货架. 3. 有灰尘、脏污之处. 通 道

1. 弯道过多, 机械搬运车辆通行不便. 整理 2. 行人通道和货物通道并混而用. 3. 作业区与通道混在一块. 1. 未将通道位置画出. 2. 被占为他用, 如作为材料摆放区. 整顿 3. 部分物品超出通道未有警告标识. 4. 凹凸不平, 水泥沙浆时有暴裂、脱落, 人员、车辆不易通行. 1. 灰尘多, 行走过后有鞋印. 清扫 2. 有积水、油污, 纸屑、铁屑等. 3. 有些物品从搬运车辆上滴、漏、散在过道上. 设 备

1. 现场有不使用的设备. 整理 2. 残旧、破损的设备有人用没人维护. 3. 效率低下的设备仍在勉强运作. 1. 野蛮操作设备的行径. 2. 设备布局不合理, 运作能力不能满足生产要求. 整顿 3. 没有定期保养和校正, 精度有偏差. 4. 危险之处, 缺乏人身安全保护装置. 1. 有灰尘、脏污之处. 清扫 2. 有生锈、褪色之处. 3. 各种标识无法清楚分辨. 办 公 台

1. 办公台多过作业台, 几乎所有治理人员都配有办公台. 整理 2. 每张台都有一套相同的办公文具, 未能共用. 3. 办公台面干净, 抽屉里边杂乱无章. 1. 现场办公台设置位置主次不分. 整顿 2. 办公台用作其他用途. 3. 台面办公文具、通信工具没有定位. 1. 台面脏污, 物品摆放杂乱无章, 并且已有积尘. 清扫 2. 共用办公文具、通信工具污迹明显. 3. 台下办公垃圾多日未倾倒.

文 件、图 纸

1. 没有定点摆放, 四处都有, 真正要用的又不能及时找出. 2. 各种新旧版本并存, 分不清孰是孰非. 整理 3. 过期的仍在使用. 4. 无关人员也持有文件和图纸. 1. 未能分门别类, 也没有用文件柜、文件夹存放. 2. 接收、发送未记录或留底稿. 整顿 3. 保密文件未有治理, 任人阅读. 4. 个人随意复印留底. 1. 文件柜、文件夹污迹明显. 清扫 2. 未有防潮、防虫、防火措施. 洗 手 间

1. 用来堆放杂物. 2. 排水、换气、照明设施不全. 清扫 3. 墙壁发黑, 地面污水横流. 4. 缺乏定期消毒处理. 5. 男女不分, 时常弄出令人尴尬场面. 门 窗

1. 任凭破烂, 不能挡风遮雨, 从未有人修缮. 2. 乱贴乱画, 视线不佳. 清扫 3. 污迹明显, 无人擦洗. 4. 无扣无锁, 任人自由出入. 人 员

1. 着装佩戴不符规范, 不伦不类. 2. 待人接物缺乏礼貌, 举止粗暴, 恶语相向. 修养 3. 缺乏公德心, 只做损人利己之事. 4. 不遵守公司之《规章制度》. 5. 缺乏时间观念, 不守约定.