2010-2011继续教育

各位会计朋友:

大家好！我是中南财经政法大学会计学院的老师沈烈！

简介：

1)中南财经政法大学会计学院教授、博士、硕士生导师；

2)中南财经政法大学内部控制研究所所长； 3)中国注册会计师、中国注册税务师； 4)湖北省会计学会理事； 5)武汉市会计学会常务理事； 6)湖北省总会计师协会理事； 7)湖北省会计高级技术职务评委；

8)湖北省会计准则咨询专家； 9)湖北省政府采购评标专家库专家； 10)湖北省国资委总会计师考评委员会委员； 11)教育部国家级精品课程终审会评委； 2010年主要学习《企业内部控制规范》：

第一部分 《企业内部控制规范》的出台背景与主要特点；

第二部分 企业内部控制基本规范----观念碰撞与误区辨析；

第三部分 企业内部控制应用指引第1-9号主要内容讲解。

第一章 企业内控规范出台的背景和特点

第一节 企业内控规范的发布

《企业内部控制基本规范》已2008年5月22日正式发布；

《企业内部控制配套指引》（20项）于2010年4月26日正式发布。

企业内部控制规范的框架体系

（1）基本规范：处于最高层次，起统驭作用，是制定配套指引的的基本依据。

（2）应用指引：处于主体地位，是为企业建立健全内部控制体系提供的指引。

（3）评价指引：是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。

（4）审计指引：是为注册会计师执行内部审计业务提供执业准则。

（5）解读（讲解）：是为宣传、领会、把握和运用配套指引的背景分析、释疑解惑与具体细节示范。

第二节 实施范围与要求

《企业内部控制基本规范》要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。 《企业内部控制配套指引》的实施范围和要求： （1）2011年1月1日起-----在境内外同时上市的公司施行；

（2）2012年1月1日起-----在上交所和深交所主板上市的公司施行；

（3）在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；

（4）鼓励非上市大中型企业提前执行；

（5）执行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告；

（6）同时聘请会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。

－－上市公司聘请的会计师事务所应当具有证券、期货业务资格。

－－非上市大中型企业聘请的会计师事务所不要求一定具备证券、期货业务资格。

第二章 企业内部控制基本规范--观念碰撞与误区辨析

第一节 关于内部控制的目标（一）

目标决定策略、规划和行动 传统观念：三大目标 （1）保护资产的安全完整 （2）保证会计信息的质量

（3）确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行

第二节 关于内部控制的目标（二）

我国“内部会计控制规范——基本规范”（2001.6.22起试行）

－－内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。 新的观念：四大主要目标 （1）战略目标。

－－即合理保证企业发展战略的合理性。

第三节 关于内部控制的目标（三）

（2）经营目标。

－－即合理保证企业经营的有效性和效率。 （3）报告目标。

－－即合理保证企业报告的有效性。 （4）合法性目标。

－－即合理保证企业的生产经营活动符合相关的法律和法规。

发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划 。

企业发展战略与企业的任务和预期相联系，事关企业的发展方向甚至生死存亡，不容有误。 企业发展战略的特点：

－－全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性。 －－即合理保证企业发展战略的合理性。

企业发展战略：

－－从过程看，包括战略方向、战略目标、战略规划、战略实施。

－－从范围看，包括总体战略、具体战略。

－－从内容看，包括竞争战略、合作战略、组织战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发/技术战略、跨国 经营战略、产品战略、投资战略、防守战略、文化战略等。

实行发展战略首先必须明确战略方向，明确在相当长的战略时期中，企业准备做什麽。 例如：

（1）提供什么产品或服务？ （2）采用什么技术？ （3）面向什么客户群？ （4）满足客户什么需求？ （5）经营范围多大？ （6）是否实行多元化经营？

（7）企业要对社会经济发展承担哪些责任？等 这些方向性的决策多由企业高层决策部门作出，无不充斥着风险，均需要内部控制提供合理保证。

“规范”指明了企业制定与实施发展战略至少应当关注的风险（第2号应用指引---发展战略）

（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位 可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。如铁矿石；地震翻身；俄罗斯石油天然气管道。

（2）发展战略过于激进

脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张甚至经营失败。

（3）发展战略因主观原因频繁变动

可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 明确化解发展战略中的风险的主要方略： （1）规范设立和运行战略委员会；

（2）明确要求在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标；(亚细亚扩张、长飞光纤光缆的专业经营）

（3）强调战略规划应当根据发展目标制定，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径；(国美、石油天然气、人才战略；） （4）要求董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东（大）会批准实施；

（5）要求企业根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施；

（6）设立了发展战略实施后评估制度。

－－要求实时监控，定期收集和分析相关信息，对确需对发展战略作出调整的情形，明确要求企业要遵循规定的权限和程序调整发展战略。（外向型战略？两头在外战略？）

我国“企业内部控制基本规范”（财政部、 证监会 、审计署 、银监会、 保监会 2008.5.22联合发布，2009.7.1先在上市公司施行)

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

即将“资产安全”单独突出出来，形成第五大目标。

第三部分 企业内部控制应用指引第1—9号

第三章 企业内部控制应用指引第1号——组织架构 第四章 企业内部控制应用指引第2号——发展战略 第五章 企业内部控制应用指引第3号——人力资源 第六章 企业内部控制应用指引第4号——社会责任 第七章 企业内部控制应用指引第5号——企业文化 第八章 企业内部控制应用指引第6号——资金活动 第九章 企业内部控制应用指引第7号——采购业务 第十章 企业内部控制应用指引第8号——资产管理 第十一章 企业内部控制应用指引第9号——销售业务

企业内部控制应用指引的主要内容学习与应用范式。 （1）为什么要规范? （2）至少应关注哪些风险？ （3）如何控制风险？

——控制点与关键控制点是哪些？（一般与决策流程或业务流程相关）

——控制风险的目标是什么？ ——如何达到目标？

第三章 企业内部控制应用指引第1号－－组织架构

第一节 该指引的现实与长远意义

一、意义

一个企业主要靠什么才能长久保持成功呢？ 主要靠制度！

这个制度就是现代企业制度。

它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。 1、现代企业制度的核心是组织架构问题

（1）一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。

（2）组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。

（3）所以从某种意义上也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。 2、那么什么是组织架构？

组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

换句话说，一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。

否则，其他方面（现代企业制度、防范化解风险与实现企业战略等）都无从谈起。

第二节 组织架构设计运行的主要风险

组织架构的核心是公司治理结构和内部机构的设计和运行问题。

1、治理结构即企业治理层面的组织架构。

（1）它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础。

主要表现为法人治理的体制，即股东会或者股东大会、董事会、监事会及经理层之间的相互关系。

（2）它是企业得以拥有特定权利、履行相应义务，保障各利益相关方的基本权益的法律许可的框架。 2、内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。 （1）即为企业业务开展、发展战略实现提供组织机构的支撑平台。

（2）具体表现为不同层次的内部部门、相应的管理人员、各专业人员组成的管理团队等。

（3）内部机构依其功能行使决策、计划、执行、监督、评价等权力并承担相应的义务。

所以，组织架构指引要求企业至少应重点关注以下二个方面的主要风险

（一）治理结构层面的主要风险

治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 治理结构层面风险具体表现为十方面：

（1）股东大会不能规范而有效地召开，股东不能通过之行使自己的权利；

（2）企业与控股股东不能在资产、财务及人员等方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易不能贯彻平等、公开、自愿的原则；

（3）对与控股股东相关的信息不能根据规定及时完整地披露；

（4）企业不能对中小股东权益采取了必要的保护措施，譬如不能和大股东同等条件参加股东大会，获得一致的信息，行使相应的权利；

（5）董事会不能独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中独立董事存在数量不适当或不能有效发挥作用；

（6）董事不“懂事”，不知自身的权利和责任，无足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责； （7）董事会不能够保证企业建立并实施有效的内部控制；

无法审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，不能督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；

（8）监事会的构成不能够保证其独立性，监事能力与相关领域不相匹配；

（9）监事会不能够规范而有效地运行；

不能监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；

（10）对经理层的权力未能建立必要的监督和约束机制。 （二）内部机构层的主要风险

内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。 内部机构层看主要风险具体表现为八个方面：

（1）企业内部组织机构未考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；（扁平）

（2）企业对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等无明确的书面说明和规定，存在关键职能缺位或职能交叉的现象；

（3）企业内部组织机构不能支持发展战略的实施，不能根据环境变化及时作出调整；

（4）企业内部组织机构的设计与运行不适应信息沟通的要求，不利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，不利于员工履行相应职权；

（5）关键岗位员工自身权责不明，胜任能力差，未建立关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；

（6）企业未对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况无正式的记录；

（7）企业未对岗位职责进行恰当的描述和说明，存在不相容职务未分离的情况；

（8）企业未对权限的设置和履行情况进行审核和监督，对于越权或权限缺位的行为不能及时予以纠正和处理。

第四章 企业内部控制应用指引第2号--发展战略

第一节 为什么要制定和实施发展战略

什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。

－－战略的失败是最彻底的失败！

无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，乃至一个人，都面临发展战略控制的问题。 作为一个现代企业，“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。

如果没有明确可行的发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。

发展战略可以帮助企业找准市场定位、建立行动指南、确立内控目标。

第二节 企业战略制定与实施的风险（一）

发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。

企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险： （1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 战略失控案例

（1）铁矿石价格失控

第三节 企业战略制定与实施的风险（二）

（2）我国稀土乱采及廉价出口 （3）俄乌石油天然气管道摩擦

（4）地震翻身

第四节 如何制定企业发展战略（一）

（一）总体要求

制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。 企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与企业利益相关者（国家、投资者、上下游客户及员工等）的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。 （二）具体措施 “三个要”

1、要增强意识和和组织保证

2、要综合分析影响发展战略的内外部因素 3、要科学编制发展战略 1、要增强意识和组织人力保证 （1）增强意识

企业应给予发展战略高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。

（2）组织保证

企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。

战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。

（3）人力保证

战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。 －－譬如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。

委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。

战略委员会主席应当由董事长担任。

委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。

战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。 （4）职责保证

战略委员会的主要职责:

－－对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：

1、对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；

2、对公司涉及采购供应战略、产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议；

3、对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议；

4、对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。

企业应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定，以确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主。

应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。

第五节 如何制定企业发展战略（二）

2、要综合分析评价影响发展战略的内外部因素 影响发展战略制定的关键因素：企业外部环境、内部资源等因素。

企业应当综合考虑的具体因素： －－宏观经济政策 －－国内外市场需求变化 －－技术发展趋势 －－行业及竞争对手状况 －－可利用的资源水平 －－自身优势与劣势等等。 （1）分析外部环境，发现机会和威胁。

包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。

（2）分析内部资源，识别优势和劣势。

包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。

企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。（日本稀土) 企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果。

－－主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。 核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。

－－能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。

第六节 如何制定企业发展战略（三）

3、要科学编制发展战略

发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。 第一、发展目标是企业发展战略的核心和基本内容 －－是在最重要的经营领域对企业使命的具体化。

－－它表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。

－－譬如，五年目标是什么、十年目标是什么？ －－海尔发展方向——创中国的世界名牌。2005年底，海尔进入第四个战略阶段――全球化品牌战略阶段。 第二、战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划 －－表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

（1）制定发展目标。

企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

关于发展目标的编制，有几点值得注意： 第一，发展目标应当突出主业。

－－在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，以增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。 －－我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象。

－－譬如：东星航空特别是一些非地产主业的央企投资房地产。

第二，发展目标不能过于激进

－－不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。

－－为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。

－－这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。

第三，发展目标不能过于保守

－－否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。

第七节 如何制定企业发展战略（四）

（2）编制战略规划。

发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划（绘制蓝图）。

战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。 －－武钢铁矿石供应 －－我国大飞机项目发展 －－我国清洁能源发展规划 －－我国人才发展规划纲要 －－国美电器的发展战略

－－中商、武商、中百和汉商的发展战略 （3）严格审议和批准发展战略。

发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。

审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。

在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：

第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；

第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；

第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；

第四，发展战略是否具有可操作性；

第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；

第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。

董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。

企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。

第八节 如何实施发展战略

科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。

企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。

实施的具体措施

1、着力加强对发展战略实施的领导

企业经理层应当担当发展战略实施的领导者。

经理层要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。

2、着力做好发展战略宣传发动工作

一是率先垂范

在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用；

二是营造战略宣传的强大舆论氛围

通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工；

三是加强企业高管层与广大员工的沟通

以使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。

3、着力将发展战略分解落实（重点）

一是根据战略规划，制定年度工作计划。

二是按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算。

－－将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面。

三是进一步将年度预算细分为季度、月度预算。

－－通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。

四是建立发展战略实施的激励约束机制。

－－将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明。

4、着力保障发展战略具体而有效地实施

战略实施是一个系统工程，需要各个职能部门间的密切配合。

（1）要培育与发展战略相匹配的企业文化。

－－企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，能统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。

（2）要优化调整组织结构。

－－与第1号指引相衔接

－－发展战略制定后，尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。

－－要克服各种阻力和惯性，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变。

（3）要整合内外部资源。

－－如何调动和分配企业有限的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略实施是关键所在。

第九节 如何实现发展战略转型

企业的内外部环境处于不断变化之中。当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。

企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。

因经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。

当前，随着环境和资源压力日益显现，粗放型和劳动密集型发展方式逐渐走到尽头。

－－特别是在此次国际金融危机中，由于国际市场需求的严重萎缩，这种发展方式的致命弱点显露无遗。

严峻的形势正“倒逼”着我国企业进行涅槃重生式的战略转型，正催促着我国的企业加快发展方式的转变。

－－中海油高管层说得好：

－－“加快经济发展方式转变，企业要一马当先，要起带头作用，特别是央企更要在节能减排、应对气候变化、发展低碳经济上走在前面”；

－－“公司战略要服务服从于国家发展战略，在完成国家发展战略中打造企业的竞争优势”。

（一）要加强对发展战略实施的监控

企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。

－－从发展战略 监控的角度讲，重点应当放在对实施中及实施后的评估。

－－事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，是战略调整的重要依据。

－－事后评估是对发展战略实施后效果的评估。企业应当结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。

－－在发展战略评估过程中，企业应当采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。

－－发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。

（二）要根据监控情况持续优化发展战略

战略的不变与调整的关系

企业在开展战略监控和评估过程中，发现下列情况之一的，应当调整、优化发展战略：

一是经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响；

二是企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。

发展战略调整牵一发而动全身，应当按照规定的权限和程序进行。

第一，各战略执行单位提出各自的战略规划评估报告和修订意见；

第二，战略管理部门汇总各单位意见，并提出修订后的发展战略规划草案；

第三，战略委员会对修订后发展战略规划草案进行评估论证，向董事会提出发展战略建议方案；

第四，企业董事会严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案。按公司章程规定，董事会审议通过的方案须报经股东（大）会批准的，还应履行相应的程序；

第五，战略管理部门将批准的新发展战略，下发各战略执行单位遵照执行。

（三）要抢抓机遇顺利实现战略转型

战略转型的运作大于战略调整与优化

当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行重大战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。

企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。

－－海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型；

－－吉利汽车从低端汽车产品向中端产品的战略转型等。

发展战略案例

（1）雷曼兄弟

（2）青岛啤酒的战略

（3）东风本田“小市场 大份额“

第五章 企业内部控制应用指引第3号－－人力资源

第一节 人力资源对企业发展的意义

企业人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。

意义：

第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。

健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，企业自然就活了。

第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。

“百年老店”经久不衰的根本原因在于良好的人力资源政策，在于打造了一支结构合理、分工明确、运行有效、积极向上的精英团队。

第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。

人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。

第二节 人力资源指引的主要内容

人力资源指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，人力资源管理的范畴、人力资源管理中应当关注的主要风险以及人力资源的引进、开发、使用和退出等，分为三章共十四条。

核心是如何建立一套科学的人力资源制度和机制。

（1）不断优化人力资源结构，实现人力资源的合理配置和布局；

（2）切实做到人尽其才，充分发挥人力资源的作用；

（3）强化激励机制，增强人才活力；

（4）合理引进和开发人才，用好和盘活现有人才；

（5）强化人力资源风险管理，全面提升管理团队、专业技术人才和全体员工的创造力，切实做到使每位员工都投身于企业可持续发展之中。

重要领域是决策层和执行层的高管团队建设。

一个从事实业且提供高科技产品的企业，在人力资源管理中，应凸显专业技术人员团队的重要性。

第三节 人力资源管理的主要风险（一）

人力资源指引第三条明确指出了人力资源管理至少应当关注三个方面的重要风险：

（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。

这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。

（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。

这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。掌握企业核心技术或商业秘密，甚至国家秘密的专业人才，是企业在激烈竞争中立于不败之地的关键“资源”。

（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。

第四节 人力资源管理的主要风险（二）

（1）“洛佩斯”之争

（2）三名跳槽硕士窃密获刑

（3）跳槽员工涉嫌窃密被重判

（4）美国华人夫妇遭通用指控窃密 奇瑞牵累其中

第五节 人力资源的引进与开发的风险控制（一）

无论是新设立企业还是存续企业，为实现其发展目标，都会遇到人力资源引进和开发问题。

人力资源作为企业总体资源的组成部分，与其他资源有机结合在一起，共同促进企业健康发展。

（一）控制引进开发风险的总体要求

－－从量上看，人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划；

－－从质上看，人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；

－－从层次上看，人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。

－－人力资源的开发也应依据上述相应的管理要求。

－－优势吸引优秀人才，且自然形成无形的巨大人才储备。

（二）引进与开发风险的具体的控制

1、高管人员的引进与开发

高管人员引进与开发的风控应当处于首要位置。

企业应当制定高管人员引进计划，并提交董事会审议通过后实施。

董事会在审议高管人员引进计划的考量标准。

－－在引进高管人员过程中，还要坚持重真才实学、不唯学历。

－－应当关注高管人员的引进是否符合企业发展战略，是否符合企业当前和长远需要，是否有明确的岗位设定和能力要求，是否设定了公平、公正、公开的引进方式。

－－企业引进的高管人员必须对企业所处行业及其在行业的发展定位、优势等有足够的认知，对企业的文化和价值观有充分的认同；必须具有全局性的思维，有对全局性、决定全局的重大事项进行谋划的能力；必须具有解决复杂问题的能力；必须具有综合分析能力和敏锐的洞察力，有广阔的思路和前瞻性、宽广的胸怀等；必须精明强干并具备奉献精神；

在高管人员开发过程中，要注重激励和约束相结合，创造良好的干事业的环境。

－－让他们的聪明才智充分显现，使其真正成为企业的核心领导者。

第六节 人力资源的引进与开发的风险控制（二）

2、专业技术人员的引进与开发

专业技术人员特别是核心专业技术人员是企业发展的动力。

在企业现有专业技术人员不能满足发展战略的情况下，企业要注重通过各种方式大胆引进专业技术人员为我所用。

专业技术人员的引进，既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；

专业技术人员的引进，既要注重专业人才的专业素质、科研能力，同时也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；同时关注专业技术人员的事业心、责任感和使命感。（保守商业技术协议）

专业技术人员的开发，要注重知识持续更新，开展各种专题培训等继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。

要建立良好的专业人才激励约束机制，努力做到以事业、待遇、情感留人。

专业技术人员的引进，既要满足企业当前实际生产经营需要，同时又要有一定的前瞻性，适量储备人才，以备急需；

第七节 人力资源的引进与开发的风险控制（三）

3、一般员工的引进与开发

一般员工引进与开发的特点：

－－占据企业人力资源的大部分，主要在企业生产经营的一线。

－－流动性强，为企业年度人力资源引进工作的重要内容。

为确保企业生产经营正常运转，企业应当根据年度人力资源计划和生产经营的实际需要，通过公开招聘方式引进一般员工。

企业应当严格遵循国家有关法律法规的要求，注意招收那些具有一定技能、能够独立承担工作任务的员工，以确保产品和服务质量。

在经济发展迅速、环境变化较快的今天，企业要根据组织生产经营需要，不断拓展一般员工的知识和技能，加强岗位培训，不断提升一般员工的技能和水平。

要善待一般员工，在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理，努力营造一种宽松的工作环境，避免精神障碍和劳资纠纷（富士康）。

海尔人力资源管理与开发

（1）提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念；

（2）推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例；

（3）构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制。

第八节 人力资源的使用与退出的风控（一）

人力资源的使用与退出是人力资源管理的重要组成部分。

（一）总体原则

良好的人力资源使用机制，可以促进企业员工队伍充满活力，保证员工连续的职业生涯，并有利于企业人力资源符合企业发展目标，实现企业和员工的双赢。

应当建立和完善人力资源激励约束机制，从战略层面、管理层面，理性对待人力资源退出，致力促进企业人力资源系统良性循环。

（二）具体措施

1、依托专业的、集成的、协同化、网络化的工具（如ERP）来进行人力资源使用与退出管理

－－松下电器人力资源管理案例分析

2、人力资源的使用

企业应当设置并科学运用业绩考核评价机制。

－－不断改进、完善考核评价指标体；

－－确保考核评价“公平、公开、公正”；

－－人力资源的绩效考评结果应当着重运用于改进工作绩效、薪酬及奖金的分配、职务调整、培训与再教育、员工职业生涯规划以及作为员工退出的重要依据等多方面。

－－要建立以绩效为核心的分配激励制度

－－要完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度；

－－坚持效率优先、兼顾公平，多种生产要素按贡献参与分配；

－－薪酬安排与员工贡献相协调，打破“大锅饭”体制，充分体现干好干坏不一样。

－－有的企业不同程度地存在着“一个干的，一个看的，一个捣乱的，但工资待遇一样的”现象，非常危险。

第九节 人力资源的使用与退出的风控（二）

科学的薪酬构成 薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬。

（1）基本薪酬的目的是保证员工的基本生活，属于心理学上的保健因素，参照的是行业发展水平；

（2）可变薪酬的目的是激励员工，属于心理学上的激励因素，参照的是员工的业绩水平；

（3）间接薪酬则一方面体现了法律法规对劳动者权益的保护，另一方面也体现了一个公司的实力水平。

目前大部分的中小企业则省略了间接薪酬，其薪酬走向两种极端：极其偏重基本薪酬和极其偏重可变薪酬，这是极其不合理的。

所以企业在进行薪酬管理时，一定要综合考虑法律法规、行业水平、企业实力和关工的业绩水平，在基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬之间确定合理科学的比值，才能真正起到有效的激励作用。

要改革人力资源使用制度和机制

（1）要注意发挥企业福利的重要作用，既吸引企业所需要员工、降低员工的流动率，同时激励员工、提高员工士气及对企业的认可度与忠诚度。

（2）在人才的使用过程中注意通过对人才压担子、给路子、搭梯子，贡献认可、标杆树立、职务晋升等策略与手段，创新激励保障机制，激发人才干事创业的积极性，促进人才的快速成长和价值实现。

（3）真正做到量才适用、人事相宜。

－－什么等级的人就安排什么等级的事。切实做到人才使用科学合理，既使人才感到轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励人才奋发进取的精神。

（4）要尊重人才成长规律，善于克服人力资源管理的“疲劳效应”。在人才发展最好时，要适时地调整岗位和职位（轮岗），使之始终处于亢奋期和临战状态。

第十节 人力资源的使用与退出的风控（三）

3、人力资源的退出

建立企业人力资源退出机制是实现企业发展战略的必然要求。

（1）人力资源只进不出，人力资源就会造成滞胀，严重影响企业有效运行。

（2）实施人力资源退出，可以保证企业人力资源团队的精干、高效和富有活力。

－－退出路径：自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休、离岗转岗等。

－－作用：实现不适合于企业战略或流程的员工直接或间接地退出，让更优秀的人员充实相应的岗位。

－－真正做到“能上能下、能进能出”，实现人力资源的优化配置。

（3）人力资源退出机制与优秀人才跳槽。

风险防范：人力资源的退出必须以科学的绩效考核机制为前提，同时还需要相关的环境支撑。

第一，要在观念上将人员退出机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为可能，同时获得员工的理解与支持。

第二，要建立科学合理的人力资源退出标准，使人力资源退出机制程序化、公开化，有效消除人力资源退出可能造成的不良影响。

第三，人力资源退出一定要建立在遵守法律法规的基础上，严格按照法律规定进行操作。

－－一方面，退出方法要根据相关法律的规定制定，要有书面材料记录员工相关行为，使员工退出具有充分证据；

－－另一方面，在实施退出时，要注意和劳动部门做好沟通，并按《劳动法》规定，给予退出员工相应补偿金额。

总之，为确保企业发展战略实现，企业应当注重健全人力资源管理制度与机制；同时，还应当定期对其制定的年度人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。

第六章 企业内部控制应用指引第4号－－社会责任

第一节 企业为什么要履行社会责任

履行社会责任是企业应尽的义不容辞的义务，也是企业的光荣使命。

西方发达国家，企业履行社会责任意识都很强。

一般认为，企业就是创造利润的，利润最大化或股东财富最大化是企业发展的唯一目标，社会责任是政府的事情，与己无关。这种观点和定位有失偏颇。

企业履行社会责任的意义

（一）企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体。

（二）企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在。

－－责任引领未来

（三）企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措。

－－实现企业与社会、自然的和谐相融

第二节 企业应履行哪些社会责任

《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》规定一般企业履行的社会责任包括：

（1）安全生产

（2）产品质量

（3）环境保护

（4）资源节约

（5）促进就业

（6）员工权益保护等方面

支持慈善事业、支援灾区、扶穷助困等。

特殊行业的企业可能还应履行特别的社会责任。

第三节 企业在履行社会责任方面的风险（一）

至少应当关注在履行社会责任方面的风险：

（一）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

（二）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。

（三）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。

（四）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

案例：

（一）特大矿难频发。

第四节 企业在履行社会责任方面的风险（二）

（二）墨西哥湾原油泄漏事件是美国历史上最严重的环境灾难。

（三）深圳东部华侨城“太空迷航”迷了航。

（四）其他事件（食用油）。

第五节 如何履行好社会责任（一）

（一）总体原则

企业应当重视履行社会责任，切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。（指引第四条）

（二）基本要求

（1）企业负责人要增强意识和端正态度。

（2）要统筹规划、真抓实干。

把履行社会责任融入企业发展战略，落实到生产经营的各个环节和部门，落实到预算安排和统计、考核体系。

（3）建立企业社会责任报告制度 、形成互动。

（三）具体措施

1、安全生产

企业如何实现安全生产，社会责任指引规定了以下方面：

一是建章建制，重在落实。

建立健全安全生产管理机构。

企业应当建立健全安全生产方面的规章制度、操作规范和应急预案。

－－建立依据：国家立法部门相继制定的《安全生产法》等近30部关于安全生产的专门法律和行政法规。

－－本企业生产经营的特点。

建章建制的关键是落实到位。

－－近年来的重大安全事故频发，原因并不是没有建章建制，而是在巨大的经济利益驱动下，无视规章制度。

安监总局再次出新规 强化领导带队下井制度落实

规定指出矿山企业井下作业人员有权在无矿领导下井带班时，逐级汇报后拒绝下井。

二是不断加大安全生产投入和经常性维护管理。

－－企业特别是高危行业的企业，应当重视安全生产投入、员工的生命安全和安全设施维护。

第六节 如何履行好社会责任（二）

三是开展员工安全生产教育，实行特殊岗位资格认证制度。

四是建立安全生产事故应急预警和报告机制。

1）企业必须要建立事故应急处理预案。

2）建立专门的应急指挥部门。

3）配备专业队伍和必要的专业器材等。

－－在发生安全生产事故时做到临危不乱，按照预定程序有条不紊地处理好发生的安全生产事故，尽快消除事故产生的影响。

－－8月5日,智利某铜矿出现塌方,33名矿工被困在了700米的井下。应急处理还是令人满意的（尽管按照智利方面的预计,他们直到圣诞节前后才能被救出）。

4）按照国家有关规定及时报告，不得迟报、谎报和瞒报。

5）安全生产必须实行严格的责任追究制度。

2、产品质量

产品质量是企业长久发展的生命线。如何保证产品质量，结合社会责任指引要求，企业至少应做到以下方面：

1）建立健全产品质量标准体系。

产品质量的危害不言而喻，一害自己，二害他人，“损人不利已”。

企业应当根据国家法律法规规定，结合企业产品特点，制定完善产品质量标准体系。

－－包括生产设备条件、生产技术水平、原料组成、产品规格、售后服务等方面的标准。

努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，最大限度地满足消费者的需求，对社会和公众负责。

2）严格质量控制和检验制度。

从原材料进厂，一直到产品销售等各个环节和流程，都必须有严格的质量控制标准作保证。

－－长寿挂面

企业应当加强对产品质量的检验，严禁未经检验合格的产品流入市场。

－－严防假冒伪劣产品进入市场（金浩茶油、三鹿奶粉、南京小龙虾）。

3）加强产品售后服务。

企业售后服务不仅是一种经营，更是一种文化、一种理念，是企业与客户、消费者沟通、联系的一个纽带。

企业通过优质的售后服务，促进与客户、消费者的关系更加紧密，树立企业形象，提高产品信誉，扩大产品影响，培养客户的忠诚度。

企业应当把售后服务作为企业采取有效竞争策略、提高产品服务增值的重要手段，重视和加强售后服务，创新售后服务方法，力争做到件件有结果、有分析、有整改、有考核。

对有缺陷的产品，应当采取及时召回、实行“三包”等，赢得消费者对企业产品的信赖和支持，维护消费者合法权益。（金浩的隐瞒行为不可原谅）

第七节 如何履行好社会责任（三）

3、环境保护与资源节约

为建设资源节约型、环境友好型企业，社会责任指引从以下方面提出了要求：

1）转变发展方式，实现清洁生产和循环经济。

必须转变发展方式，重视生态保护，调整产业结构，发展低碳经济和循环经济。

加大对环保工作的人力、物力、财力的投入和技术支持，改进工艺流程，加强节能减排，降低能耗和污染物排放水平，实现清洁生产。

加强对废气、废水、废渣的自行回收、利用和处置等综合治理，推动生产、流通和消费过程中对资源的减量化、再利用、资源化，以最小的资源消耗、最少的废物排放和最小的环境代价来换取最大的经济效益。

2）依靠科技进步和技术创新，着力开发利用可再生资源。

随着我国经济的高速发展，能源、资源对企业经济发展的“瓶颈”制约作用也越来越凸显。

企业只有不断增强自主创新能力，通过技术进步推动替代技术和发展替代产品、可再生资源。

－－以降低资源消耗和污染物排放，实现低投入、低消耗、低排放和高效率，真正有效实现资源节约和环境保护。

－－开发电动汽车、减少燃油汽车

3）建立完善监测考核体系，强化日常监控。

只有建立环境保护和资源节约监测考核体系，完善激励与约束机制。

－－明确职责，各司其职、各尽其责，严格监督，落实岗位责任制，才能保证环境保护和资源节约等各项工作落到实处。

企业要加强日常监控，定期开展监督检查，发现问题，及时采取措施予以纠正。

完善发生紧急、重大环境污染事件的处理程序。

－－应当立即启动应急机制。

－－根据国家法律法规规定及时上报。

－－依法追究相关责任人的责任。

4、促进就业

促进员工就业是企业社会责任的重要体现。

－－中国是世界上人口最多的国家，又是世界上最大的发展中国家，保障就业、稳定就业，是社会稳定和发展的大计。

－－这不仅是各级政府的责任，也是企业应尽的义务。

公开招聘、公平竞争、公正录用，为社会提供尽可能多的就业岗位。

－－特别是建筑企业、服务型企业、商业零售企业、劳动服务企业等劳动密集型企业，应当成为吸纳农民工就业的主体。

保证劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。

－－不能损害不同民族、种类、性别、宗教信仰人的权利。

第八节 如何履行好社会责任（四）

5、保护员工合法权益

1）建立完善科学的员工培训和晋升机制。

企业应当保证每个人获得公平、公正学习、晋升与发展的权利与机会。

2）建立与实施科学合理的员工薪酬制度。

遵循按劳分配、同工同酬的原则，建立科学有效的薪酬正常增长机制。

员工工资等薪酬应当及时发放，员工各类社会保险应当及时足额缴纳，不得无故拖欠和克扣。

3）维护员工的身心健康。

现代社会的激烈竞争和快节奏，导致员工身心高度紧张，承受过重的职业压力，很多员工处于亚健康状态。

－－企业应当关心员工身体健康，保障员工充分的休息休假权利，广泛开展娱乐休闲活动。

－－依托职工代表大会和工会组织，建立内部员工热线、信访接待、内部媒体、员工建议箱等渠道，保证员工与企业层面的沟通渠道畅通，帮助员工减压。（富士康）

－－加强生产安全管理，定期对员工进行体检，建立职业健康档案，防控职业病危害，贯彻落实国家有关职业卫生的法律法规（定期体检）。

6、重视产学研用结合

要充分运用市场机制和手段，积极开展与高校和科研院所的战略合作，联合创建国家重点实验室、工程中心等研发和产业化基地，实行优势互补，激发科研机构的创新活力，推动全社会的进步。

7、支持慈善事业

乐善好施、扶贫济困、安老助孤、帮残助医、支教助学等慈善爱心活动，既是中华民族深厚的慈善文化传承，也是中华民族传统美德和人类社会文明的重要组成部分，对于组织调动社会资源、调节贫富差距、缓解社会矛盾、促进社会公平、构建和谐社会意义重大而深远。

企业是社会慈善事业的重要支撑力量。

－－增强自身参与社会慈善事业发展的积极性和可持续性，以实际行动践行企业公民的责任和义务。

“予人玫瑰，手有余香”。

－－将慈善行为与企业发展目标有机地联系起来。

－－通过捐赠等慈善公益事业，企业能够达到无与伦比的广告效应，既能享受税收优惠，又能提升企业的形象和消费者的认可度与赞誉度，提高市场占有率。

－－著名的王老吉饮料公司2007年销售收入是46亿元，2008年捐赠汶川地震灾区后，全年销售收入实现96亿元，1亿元的捐赠换来了50亿元的收入。

向汶川灾区捐款部分企业名单

青岛履行社会责任的先进企业群体

发展不忘回报社会———祥云飞龙公司履行社会责任纪实

第七章 企业内部控制应用指引第5号－－企业文化

第一节 企业文化建设的意义与作用

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

著名经济学家于光远先生：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。

青岛海尔总结出的经验是：“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”。

（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱。

精神的力量是无坚不摧的!

一个没有精神的人是行尸走肉，一个„

（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。

企业有了积极向上的优秀文化，它就会重视创新、尊重知识、尊重人才、赢得客户、打响品牌，终成“百年老店”；

企业缺乏优秀的文化，它就像一个没有个性和创业激情的人，终将在市场竞争中湮没沉沦，失去竞争力，为市场所唾弃。

（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。

企业文化是内控的基础、土壤；什么样的土壤产生什么样的内控。

第二节 企业文化建设的主要风险

至少应当关注下列风险：

（一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

（二）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

（三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

（四）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

第三节 如何打造优秀的企业文化（一）

打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。

第一，要注重塑造企业核心价值观。

核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。

它明确提倡什么、反对什么；哪一种行为是企业所崇尚的、鼓励大家去做的，哪一种行为是企业反对的、大家不应该去做的。

－－一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。

－－这种价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。

－－迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”，简短而内涵丰富。

第四节 如何打造优秀的企业文化（二）

－－海尔的价值观是二个字“创新”（海尔理念）。

企业文化建设始于核心价值观的精心培育，忠于核心价值观的维护、延续和创新是成功企业不变的法则。

华为的企业文化

1）华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。

2）华为的企业文化还有一个特点就是：做实。

3）企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

第五节 如何打造优秀的企业文化（三）

第二，要重点打造以主业为核心的品牌。

品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产。

其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。是企业的“脸面”或“标识”。

打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

青岛海尔的品牌战略

在品牌战略方面，提出“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”的理念，推出“冰箱高价进德国”等案例，构造“名牌＝质量＋策划”的机制。

海尔提出了核心品牌口号是“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”„„

先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，海尔进入第四个战略阶段――全球化品牌战略阶段。

第六节 如何打造优秀的企业文化（四）

第三，要充分体现以人为本的理念。

“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。

坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造。

用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。

努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识 和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。

要尊重全体员工的首创精神，有步骤地引导全体员工，集思广益，群策群力，乐于创造。

努力使全体员工认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

第四，要强化企业文化建设中的领导责任。

在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。

说起海尔的企业文化建设，必须提到一个人，他就是海尔集团的首席执行官张瑞敏。他就像海尔的一面旗帜，在某些时候他就代表海尔。

俗话说，一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”。

董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用。

企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责，出思想、谋思路、定对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念。

明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。

第五、注重企业文化评估与创新。

1）建立评估制度。

明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。

2）确定企业文化评估的重点。

－－董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况。

－－全体员工对企业核心价值观的认同感。

－－企业经营管理行为与企业文化的一致性。

－－企业品牌的社会影响力。

－－参与企业并购重组各方文化的融合度。

－－员工对企业未来发展的信心等。

3）不断改进与创新。

针对评估过程中发现的问题，分析深层次的原因，明确责任，及时采取措施加以改进与创新。

第七节 如何解决并购重组中的文化整合

指引第五条：企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。

一要在并购后的组织架构设计环节考虑文化整合因素。

1）吸收合并方式 --防止员工“合并”文化冲突；

2）控股合并方式 --坚持集团共性的前提下体现个性化。

二要在并购交易完成后的企业运行中，进行深度的文化整合。

1）以并购方的文化进行整合；

2）以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合；

3）以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。

目标：促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补 、和谐向上。

国际著名咨询公司科尔尼公司的统计分析表明，企业并购失败风险主要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段；而在约三成的失败案例中，风险均发生在并购前可研阶段。

2004年联想集团收购IBM个人电脑事业部以来，联想集团董事长柳传志的感受是：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分。他甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败！”

当初评估收购风险时，柳传志认为主要存在于四个方面：

1）市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。

2）其中文化磨合是他最为担心的。

3）在收购后的日常管理中，两国复杂的国情和两个企业各具特色的企业文化，还是给联想集团带来了种种不和谐的尴尬。

浙江吉利控股集团有限公司收购享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车，堪称“蛇吞象”故事的现代版。其文化整合成败让人拭目以待。

国际汽车重组失败案例

1.大宇收购双龙：上世纪末的弱弱联合，最终的结果是双双遇难，迷信“大马不死”的大宇最终被通用吞噬，双龙被上汽收购。堪称近三十年来汽车界最失败的一次重组。

2.通用收购萨博（买入30亿美元，卖出无人问津)

3.福特收购路虎（买入30亿欧元，卖出11亿美元）

4.福特收购捷豹（买入41亿美元，卖出12亿美元）

5.通用收购悍马

6.塔塔收购捷豹、路虎 （买入23亿美元，首次亏损）

第八章 企业内部控制应用指引第6号－－资金活动

第一节 资金活动的概念及管控目的（一）

资金活动----是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。

资金是企业生存和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液。

资金活动的管控目的—控制其风险（既要避免滞流、断流、血栓阻等可能引起局部坏死甚至危及生命的风险，也要控制放任自流风险）。

第二节 资金活动的概念及管控目的（二）

十分钟的悲剧（突发事件应有应急措施）

08年9月15号上午10：00，一家拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟向法院申请破产，这时德国一家发展银行在10：10按照外交交易协议向雷曼兄弟即将冻结的帐号通过计算机自动打入了3亿欧元（30亿人民币）。这无异于竹篮打水。因此被称做最愚蠢的银行。

从这里可以体现出银行资金活动方面的控制有缺陷，因此防止资金放任自流成为企业非常重要的方面。

第三节 资金活动的概念及管控目的（三）

夫妻便利条故事

有一对夫妻因为一点小事脑了点矛盾，但是丈夫第二天有事要早起，他希望妻子可以早上叫醒他，但是他又不肯认错，先开口跟妻子说，于是他想到一个办法，留了一张纸条给妻子，上面写着：“请明早6点叫醒我”。妻子看到了，很生气要以牙还牙，于是她想到一个办法对付他。第二天，丈夫醒来一看，已经九点多了，开会时间是8点半，现在也赶不及了。丈夫想，我不是留了一张纸条给妻子吗？怎么她没有叫醒我呢？难道她没有看到那张纸条？不可能的啊，纸条就贴在她床边。这时，他看到有一张纸条贴在他床边，上面写着：“已经到了6点了，赶快起床吧”。这个故事中，丈夫不肯先跟妻子说话，最终导致误了会议。

再回到十分钟的悲剧案例，公司里面个个都是能人干将，但就在事件发生时，每个人都开了下小差，就导致了这样严重的一个后果。如果当时有一个人认真负责，就不会有这场悲剧的发生，这次事件给我们的教训深刻，这就是资金掌控的原因所在。

第四节 资金活动的概念及管控目的（四）

资金活动的主要风险及案例

该指引第三条：

（1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。

（2）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

（3）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。

（4）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。

巨人倒下的教训

珠海巨人集团曾有过辉煌。它以4000元起家，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业的新星，1994年销售总额达3 .6亿元，利税4000万元，涉足电脑、生物工程和房地产等多个行业，拥有100多家下属公司。

发展快、摊子大，资金一直吃紧，加上管理混乱，投资亿元的新产品未收到预期效果，花巨资兴建巨人大夏高成本集资及大量挪占集团生物工程流动资金，出售楼花（集资1.2亿元）中保险公司集资担保遭遇骗局，保健品公司资金被贪污、侵占严重，巨额负债（2亿）

还本付息压力大等，导致集团资金链断裂，1997年出现破产前兆，陷入严重危机，被法院查封。

“东星航空” 破产--不能忘却的“遗产”

全国瞩目的东星航空破产案昨日终于进入尾声，9.32亿元的债权总额，仅有破产财产2.28亿元可供分配。东星航空的债权人一下就损失了7亿多元的资金，其中不少是国有资产。

省社科院经济研究所研究员匡绪辉认为企业应该专注的做好一个行业，在跨行业扩张时一定要慎重考虑。匡绪辉说兰世立做过旅游、酒店、地产、航空等等这么多个行业，如果他仅专注于一个行业，可能现在的成就会很大。“每个行业的水是很深的，在不知深浅的情况下盲目涉足，这是东星航空失败的另一重要原因。”

2005年6月，拿到国家民航总局一纸批文后，东星航空有限公司注资八千万元成立。东星航空成为继奥凯、鹰联、春秋航空之后，我国第4家投入运营的民营航空公司。

东星航空标榜以\"航空＋旅游\"的模式经营，并与美国通用、空中客车签订租购飞机协议，先后从后者租赁9架空客飞机。

2006年5月14日，东星航空租赁的第一架空客A319飞机抵达武汉天河机场。5天后，东星航空首航。

“东星航空”一“起飞”，就面临一系列难题,先是东星航空就因为其廉价“旅游＋机票”捆绑价格，遭到8大航空公司围堵,接着因与前高管及飞行员的薪酬官司而受累,更重要的是超能力投资和金融危机带来的严重资金问题。

全球金融危机给航空业界带来巨大冲击，让东星航空雪上加霜，资金链紧张问题日益凸显，拖欠飞机租赁费、机场起降费、航油费、保险费数额巨大，仅欠武汉天河机场停机费就达6000万元。

——根据安永会计师事务所就东星航空的资产负债初步审计结果，截至2008年底，东星航空总资产6.2961亿元，负债10.3279亿元，资不抵债达4亿余元。

最后重组努力失败只能宣告破产。

该指引正是基于防范资金活动风险，维护资金安全；促进企业资金合理使用，提高资金效率效益；规范企业经营活动，推动企业可持续发展目的提出资金活动控制的总体要求如下：

（1）从资金数量、时间上合理安排和控制三类资金活动，确保正常运转；

（2）合理防范和控制三类资金活动的风险，增加企业价值；

（3）恰当计算三类资金活动的收益与成本，确保资金使用效率与效果。

第五节 筹资控制(一)

1、筹资活动的业务流程

筹资活动是企业资金活动的起点，也是企业整个经营活动的基础。其主要业务流程为：

第一，提出筹资方案。

第二，筹资方案论证。（战略、经济及风险评估）

第三，筹资方案审批。

第四，筹资计划编制与执行。

第五，筹资活动的监督、评价与责任追究。

2、筹资活动控制的主要分类

（1）按环节：是否筹资、筹资多少、何时筹资、怎样筹资等的控制。

（2）按来源：股权筹资控制、债权筹资控制、其他筹资控制及三者相互关系控制。

（3）按过程：筹资前预测与规划、筹资方案的具体实施控制、还本付息和分配股利控制等（事前、事中和事后控制）。

第六节 筹资控制(二)

3、筹资活动的主要风险及其控制

（1）缺乏完整的筹资战略规划导致的风险。

——企业应当根据经营和发展战略的资金需要，确定融资战略目标和规划。

——应贯彻既定的资金战略，以目标资本结构为指导，协调企业的资金来源、期限结构、利率结构等。

（2）缺乏对企业资金现状的全面认识导致的风险。

——全面掌握年度经营计划和预算安排。

——对资金存量与流量信息了如指掌。

——如果是境外筹资，对所在地的政治、经济、法律和市场等因素有较全面掌握。

——避免筹资过度或者筹资不足、控制筹资成本。

第七节 筹资控制(三)

（3）缺乏完善的授权审批制度导致的风险。

——重大筹资方案，应当提交股东（大）会审议。

——筹资方案需经有关管理部门批准的，应当履行相应的报批程序。

——审批人员与筹资方案编制人员应适当分离。

——在审批中，应贯彻集体决策的原则，实行集体决策审批或者联签制度。

——筹资方案发生重大变更的，应当重新履行可行性研究以及相关审批程序。

（4）缺乏对筹资条款的认真审核导致的风险。

——筹资合同、协议等法律文件一般应载明筹资数额、期限、利率、违约责任等内容，企业应认真审核、仔细推敲筹资合同的具体条款，防止因合同条款而给企业带来潜在的不利影响 。

第八节 筹资控制(四)

（5）因无法保证支付筹资成本导致的风险。

——长期不分红的“铁公鸡”：长春高新9年，丰原药业5年；深特力A15年等

（6）缺乏严密的跟踪管理和会计控制制度导致的风险。

企业在筹资跟踪管理方面应制定完整的管理制度，包括资金到账、资金使用、利息支付、股利支付等，并时刻监控资金的动向。

企业财会部门除应参与筹资方案制定外还应按照国家统一会计准则和制度，正确核算、监督和报告资金筹集、本息偿还、股利支付等相关信息，定期与资金提供方进行账务核对。

筹资活动的关键控制点及其控制一览表

关键控制目标 点 审保证筹资决策的科批 学和合理性 签发行前防止发生错发 误或弊端性审批 复保证筹资的合法与核 有效 控制措施 发行股票和债券必须经过公司最高决策机构集体研究、授权与审批 相关协议、文件一般应集体联合签发 筹资方案实施后，财务部门负责人应复核筹资的有关文件、手续、凭证及单据等的合法与完善 保保证未发行证券的管 安全完整 应委托独立机构代为保管或在企业内部指定专人保管，明确责任 保证会计记录准确，对完善相关账簿体系和记录，定期检查核对相关信息披露符合账 无误 要求

第九节 投资控制(一)

企业投资活动是筹资活动的延续，也是筹资的重要目的之一。

投资活动作为企业一种盈利活动，对于筹资成本补偿和企业利润创造，具有举足轻重的意义。

1、投资活动业务流程

第一，拟定投资方案。

第二，投资方案可行性论证。

第三，投资方案决策。

第四，投资计划编制与审批。

第五，投资计划实施。

第六，投资项目的到期处置。

2、投资活动的主要风险点及其控制措施

第一，投资活动与企业战略不符带来的风险。

案例（控制中航油、央企投资房地产）

措施：

1）应根据企业发展战略、宏观经济环境、市场状况等，提出本企业的投资项目规划，避免盲目投资。

2）在对规划进行筛选的基础上，确定投资项目。

3）要突出主业妥善选择并购目标，控制并购风险。

——避免投资无所不及、无所不能的现象（广本、长飞）。

为追求政绩出人头地全国供销总社一处长私借4亿公款给地产商

荆楚网消息(楚天都市报)据《京华时报》报道中华全国供销合作总社财会部预算处原处长刘林祥，私自将3.96亿元公款借给企业老总开发房地产。他希望此举能为单位创收，并为自己换来一顶官帽，结果却“意外”刷新了北京挪用公款案的最高金额纪录。2010年9月6日，刘林祥涉嫌挪用公款案开案审理。

据检察机关指控，在2001年12月到2004年7月期间，刘林祥利用自己的职务便利，私自以中华全国供销合作总社结算中心的名义，与北京丰银企业集团签订借款协议书，采取不记账和伪造银行对账单、资金报表的手段，先后将其管理的公款共3.96亿余元借给该集团及其关联企业用于经营房地产。借款的利息为当时银行两年期整存整取利率的一倍。

令人难以置信的是，刘林祥借出近4亿元的公款，并没要求得到金钱上的回报。在法庭上，刘林祥坦言，“只是为了追求政绩和出人头地，同时，办这些事，能够体现我的能力”。

刘林祥说，在一次工作会议上，总社的领导曾要求财会部创收，要求他们利用手头资金，创造每年不低于300万-500万元的利润。他计算了该集团许诺给他的高于银行利率利息，觉得这是一个自己出政绩的好机会。这笔借款直到2007年8月才陆续追回。钱被追回后，供销总社纪检部门展开调查，刘林祥挪用公款案才最终浮出水面。

第十节 投资控制(二)

第二，投资与筹资在资金数量、期限、成本与收益上不匹配的风险。

案例——东飞

控制措施：

1）要求投资应量力而为，不可贪大贪快求全，超过企业资金实力和筹资能力进行投资；（长飞）

2）投资的现金流量在数量和时间上要与筹资现金流量保持一致，以避免财务危机发生；

3）投资收益要与筹资成本相匹配，保证筹资成本的足额补偿和投资盈利性。（误区：股权资本成本低）

4）对投资项目应进行严格的可行性研究与分析。

可行性研究需要从投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能否取得稳定的投资收益、投资风险是否处于可控或可承担范围内、投资活动的技术可行性、市场容量与前景等几个方面进行论证。

国际汽车重组失败案例

1.大宇收购双龙：上世纪末的弱弱联合，最终的结果是双双遇难，迷信“大马不死”的大宇最终被通用吞噬，双龙被上汽收购。堪称近三十年来汽车界最失败的一次重组。

2.通用收购萨博（买入30亿美元，卖出无人问津)

3.福特收购路虎（买入30亿欧元，卖出11亿美元）

4.福特收购捷豹（买入41亿美元，卖出12亿美元）

5.通用收购悍马

6.塔塔收购捷豹、路虎 （买入23亿美元，首次亏损）

长虹否决“收购APEX股权以承接APEX公司资产的方式进行追债”的计划

1）通过长时间的调查，长虹方面否决了“收购APEX股权以承接APEX公司资产的方式进行追债”的计划。

2）长虹在调查过程中发现，作为私营企业APEX在财务方面并不透明，很难判断APEX公布的财务状况与实际的财务状况之间有多大的差距，现在问题不是APEX这部分资产抵押的比例有多大，而是除了这部分资产APEX还有多大的还债能力。

3）根据国际资信调查机构邓白氏的资料，APEX的净资产数字与其销售额相比小得可怜。而且从其历史记录来看，APEX是一个麻烦不断的企业，从2001年至今．牵涉多宗商业纠纷，包括银行、供货商、运输商和保理机构在内的许多交易对手向APEX发函，即要求提供抵押。APEX已抵押了其大量资产，个别资产甚至重复抵押。

4）APEX与合作伙伴大多都有逾期债务，长虹担承接APEX公司的股权后，可能掉进APEX另一个庞大的“或有债务”和无休止的诉讼的陷阱中。

第十一节 投资控制(三)

第三，缺乏严密的授权审批制度和不相容职务分离制度的风险。

授权审批制度是保证投资活动合法性和有效性的重要手段，不相容职务分离制度则通过相互监督与牵制，保证投资活动在严格控制下进行，这是堵塞漏洞、防止舞弊的重要手段。

没有严格的授权审批制度和不相容职务分离制度，企业投资就会呈现出随意、无序、无效的状况，导致投资失误和企业生产经营失败。

案例——中航油（新加坡）案、南航案

控制措施：

1）要通过分级审批，集体决策来进行，决策者应与方案制定者适当分离。（实行集体决策审批或者联签制度）

2）重点审查投资方案是否可行、投资项目是否符合投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金能否按时收回、预计收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等。

3）重大投资项目，应当报经董事会或股东（大）会批准。

4）投资方案需要经过有关管理部门审批的，应当履行相应的报批程序。

5）根据审批通过的投资方案，与被投资方签订投资合同或协议。

6）与投资责任制度相适应，还应建立严密的责任追究制度，使责权利得到统一。

第四，投资活动忽略资产结构与流动性的风险。

要求企业投资中要恰当处理资产流动性和盈利性的关系，通过投资保持合理的资产结构。

在保证企业资产适度流动性的前提下追求最大盈利性，这也就是投资风险与收益均衡问题。

编制详细的投资计划，落实不同阶段的资金投资数量、投资具体内容、项目进度、完成时间等。

第十二节 投资控制(四)

第五，缺乏严密的投资资产保管与会计记录的风险（指引特别强调加强投资业务的会计控制）

1）是否有严密的投资资产保管制度和会计控制制度，也是避免投资风险、影响投资成败的重要因素。

2）企业应建立严密的资产保管制度，明确保管责任，建立健全账簿体系，严格账簿记录，通过账簿记录对投资资产进行详细、动态反映和控制。

3）企业应当按照会计准则的规定，准确进行投资的会计处理。

——根据对被投资方的影响程度，合理确定投资业务适用的会计政策，建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、期限、收益等事项，妥善保管投资合同或协议、出资证明等资料。

——对于被投资方出现财务状况恶化、市价当期大幅下跌等情形的，企业财会机构应当根据国家统一的会计准则和制度规定，合理计提减值准备、确认减值损失。

——不应滥用会计估计，把减值准备作为调节利润的手段。

第六，缺乏投资项目实施过程和到期处置监控的风险

1）投资项目往往周期较长，企业需要指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理，进行有效管控；

2）发现异常情况的，应当及时报告并妥善处理；

3）对已到期投资项目的处置同样要经过相关审批流程，妥善处置并实现企业最大的经济收益；

4）企业应加强投资收回和处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定；

5）重视投资到期本金的回收；

6）转让投资应当由相关机构或人员合理确定转让价格，报授权批准部门批准；

7）必要时可委托具有相应资质的专门机构进行评估；

8）核销投资应当取得不能收回投资的法律文书和相关证明文件。

第十三节 资金营运控制(一)

1、企业资金营运内部控制的主要目标

第一，保持生产经营各环节资金供求的动态平衡。

企业应当将资金合理安排到采购、生产、销售等各环节，做到实物流和资金流的相互协调、资金收支在数量上及在时间上相互协调。

第二，促进资金合理循环和周转，提高资金使用效率。

资金只有在不断流动的过程中才能带来价值增值。加强资金营运的内部控制，就是要努力促使资金正常周转效率，为短期资金寻找的适当投资机会，避免出现资金闲置和沉淀等低效现象。

第三，确保资金安全。

2、资金营运活动的业务流程

第一，企业授权部门审批。

1）收款方应该向对方提交相关业务发生的票据或者证明，收取资金。

2）资金支付涉及企业经济利益流出，应严格履行授权分级审批制度。

3）不同责任人应该在自己授权范围内，审核业务的真实性，金额的准确性，以及申请人提交票据或者证明的合法性，严格监督资金支付。

第二，财务部门复核。

财务部门收到经过企业授权部门审批签字的相关凭证或证明后，应再次复核业务的真实性，金额的准确性，以及相关票据的齐备性，相关手续手续的合法性和完整性，并签字认可。

第三，出纳或资金管理部门在收款人签字后，根据相关凭证支付资金。

3、资金营运内部控制的关键控制点及控制措施

一是审批控制点。

审批活动关键点包括：

1）制定资金的限制接近措施，经办人员进行业务活动时应该得到授权审批，任务未经授权的人员不得办理资金收支业务；

2）使用资金的部门应提出用款申请，记载用途、金额、时间等事项；

3）经办部门负责人、主管总经理和财务部门负责人审批并签章。（一支笔与多支笔）

4）经办人员在原始凭证上签章；

二是复核控制点。

复核控制点是减少错误和舞弊的重要措施。

根据企业内部层级的隶属关系可以划分为纵向复核和横向复核这两种类型。

前者是指上级主管对下级活动的复核；后者是指平级或无上下级关系人员的相互核对，如财务系统内部的核对。

复核关键点包括：

1）资金营运活动会计主管审查原始凭证反映的收支业务是否真实合法，经审核通过并签字盖章后才能填制原始凭证；

2）凭证上的主管、审核、出纳和制单等印章是否齐全。

三是收付控制点。

资金的收付导致资金流入流出，反映着资金的来龙去脉。

该控制点包括：

1）出纳人员按照审核后的原始凭证收付款，并对已完成收付的凭证加盖戳记，并登记日记账；

2）主管会计人员及时准确地记录在相关账簿中，定期与出纳人员的日记账核对。

四是记账控制点。

资金的凭证和账簿是反映企业资金流入流出的信息源，如果记账环节出现管理漏洞，很容易导致整个会计信息处理结果失真。

记账控制点包括：

1）出纳人员根据资金收付凭证登记日记账，会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账；

2）主管会计登记总分类账。

五是清查与对账控制点。

对账控制点包括：账证核对、账账核对、账表核对、账实核对等。

库存现金的清查与对账。

银行存款的对账与未达账项管理。（案例）

六是银行账户管理控制点。

企业应当严格按照《支付结算办法》等国家有关规定，加强银行账户的管理，严格按规定开立账户，办理存款、取款和结算。

银行账户管理的关键控制点包括银行账户的开立、使用和撤消是否有授权，下属企业或单位是否有账外账。（严禁小金库）

七是印章保管控制点。

印章是明确责任、表明业务执行及完成情况的标记。

印章的保管要贯彻不相容职务分离的原则，严禁将办理资金支付业务的相关印章和票据集中一人保管。

印章要与空白票据分管。

财务专用章要与企业法人章分管。

资金运营内部控制的关键风险控制点、控制目标及控制措施一览表

第十四节 资金营运控制(二)

4、为了加强营运资金风险管控，企业应当着力做好以下几项工作：

第一，强化资金收付需要以业务发生为基础的纪律与意识。

1）企业资金收付，应该有根有据，不能凭空付款或收款。

2）所有收款或者付款需求，都有特定的业务引起。

3）有真实的业务发生，是资金收付的基础。

第二，强化资金预算管理，保证资金整体平衡。

资金营运管理必须与企业的全面预算管理相一致，服从并服务于企业整体发展战略。（长飞）

企业应认真做好营运资金预算和计划，以销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等为基础，构建全面的资金营运预算体系，事先掌握各流动项目和资本支出的变动趋势，预先消除影响营运资金状况的消极因素，提高企业营运效率。

在预算基础上，建立并强化资金营运管理考核机制，加强企业内部审计的监督力度。

第三，灵活调度资金。

资金调度不合理会带来资金冗余、筹资成本偏高或者资金不足、资金链断裂等问题。通过资金在企业集团内部的灵活调度，可以调剂母子公司之间的资金余缺，提高资金效益。

实行资金集中调度管理，推行主办银行制和统一银行授信的方式对外进行筹资，可以提高企业集团与银行的谈判能力。

第四，加大资金管控力度。

有子公司的企业或企业集团，要强化对成员企业资金业务的监控。企业（集团）组建资金管理中心或者财务公司后，应统一管理成员企业的银行账户，实施收支两条线的资金集中管理，将收入与支出两个资金流分开，防范成员企业坐收坐支行为，堵塞预算外资金管理漏洞，从而加强对企业的资金安全管理。

资金集中管理

江苏省国信集团资金集中管理采用的是“资金结算中心模式”，（正在积极申报组建财务公司，待条件成熟时，再转为“以财务公司为载体的结算中心模式”）。结算中心组建运行效果明显。

集团资金结算中心年资金结算量近600亿元、结算笔数近5000笔，累计吸收成员企业资金近300亿元，日均调剂资金18.57亿元，集团年节约利息支出约2亿元，沉淀资金总额平均减少了15亿元。

下阶段，国信集团资金管理将进一步扩大资金集中范围，将控股的三级企业也纳入集中管理范围，进一步降低集团沉淀资金余额。

特点:成员企业的资金进出一般均应通过中心.存入中心的存款利率高于银行,从中心贷款利率低于银行,打造非盈利目的的资金结算中心。

中铁大桥局的经验

长飞光纤光缆的经验

第九章 企业内部控制应用指引第7号－－采购业务

第一节 采购业务的范围及控制目的

采购业务是指企业购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。

其中物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。

控制目的：控制采购流程的风险，确保物资和劳务采购按质、按量、按时和经济高效地满足生产经营的需求。

第二节 采购业务流程

采购业务流程主要涉及：（九大重要环节）

（一）编制需求计划和采购计划

（二）请购

（三）选择供应商

（四）确定采购价格

（五）订立框架协议或采购合同

（六）管理供应过程

（七）验收（退货）

（八）付款

（九）会计控制

第三节 各环节主要风险点及管控措施(一)

指引主要对上述各环节（即流程）的风险管控。

企业实际上也应关注物资供应的战略管控。

此严格来讲属于发展战略的问题

不少企业都存在材料供应的危机

－－中国钢企在铁矿石的供应战略就出现过严重失误。

－－如石油天然气企业、阿胶生产企业等。

山东阿胶造假调查:原料短缺传统行业面临消亡

近期媒体曝光山东等地生产的阿胶不少用牛皮等下脚料熬制，非法从业者因驴皮 昂贵而选择其他伪劣原料，从中赚取暴利。

市场人士告诉记者，山东母驴存栏量约在4万头左右，而全国毛驴存栏量可能也 仅在300万－400万头之间，整个行业无“皮”下锅的窘态可见一斑。

正规原料短缺导致的一个恶果就是，原材料采购风险加大，大量需要驴皮的这个传统中药 行业面临消亡危局。

（一）编制需求计划和采购计划

主要风险：

1、需求计划或采购计划不合理，企业生产经营计划不协调；

2、无需求和采购计划（预算），缺乏计划指导。

控制措施：

1、生产、经营、项目建设等需求部门，应据实际需求准确、及时编制需求计划（预算）。

2、采购供应部门据发展目标和企业年、月度生产经营计划，结合库存和在途情况，科学安排采购 计划，防止采购过高或过低 。

3、采购计划纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。

第四节 各环节主要风险点及管控措施(二)

（二）请购

主要风险（可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营）：

1、缺乏采购申请制度；

2、请购未经适当审批或超越授权审批。

控制措施：

1、据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权 ；

2、严控脱离计划的请购；

3、严控超预算或越权的请购。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相 应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。

4、严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。

5、具备相应审批权限的部门或人员对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准 。

第五节 各环节主要风险点及管控措施(三)

（三）选择供应商

主要风险：

供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。

控制措施:

1、建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的 供应商清单。新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由

采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。

2、在按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量 保证协议。

3、建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度。对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、 供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和定期考核评价 。以此为基础提出并报经审批后对供应商进行合理选择和调整 。

采购方式：协议采购；紧急采购；独家专利采购；市场采购、续订、招标采购、询比价采购。

招标采购为遵照国家招标法律法规的采购方式。50万元以上（含50万元）物资采购采用招标采购方式， ZGS集团公司规定低于此限额时，按国家和集团公司规定执行。50-100万元（不含100万元）物资一般采用邀请招标，也可采用公开招标。具备 公开招标条件的100万以上（含100万元）的物资，应公开招标。

询比价采购为比质比价、择优选厂的采购方式，对于一般的设备、材料、化工设备及材料采用这种方式。

采购尽职调查与产品验收问题

2003年5月，重庆某企业为提高产品质量，增强竞争能力，临时决定从国外引进两台具有世界领先水平的 生产设备。

经一客户单位推荐和联系，企业派出有关负责人出国实地“考察”，后迅速与国外某成套设备公司签订了 采购合同，并一次性支付了设备款。

同年6月初，两台设备运达并立即投入生产。但在接下来的几个月中，多次出现机械故障，生产的产品也 不达标。后经专家鉴定，这两台设备第国外淘汰多年的旧机器，供货商仅仅更换了一些零部件、重新涂抹了油漆就将其出售了该企业，其实际 价值不及售价的十分之一。

第六节 各环节主要风险点及管控措施(四)

（四）确定采购价格

主要风险：

采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合 理，可能造成企业资金损失。

控制措施:

1、健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地 确定采购价格。

——对标准化程度高、需求计划性强的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。

2、采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执 行价格或参考价格。

——建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

北京燕山石化原采购组长受贿获刑15年

燕山石化物资装备中心原采购(主要负责备品备件的采购)组长张鹏因犯受贿罪获刑15年。反贪人员查明，从 2003年起，张鹏利用职务之便，索取、非法收受他人财物共370万余元，最高一次索要100万元。甚至坐飞机去浙江舟山拿回扣。

据了解，张鹏在询价和定价上有绝对发言权，基本上要经过他签字才能进入审批程序，供应商都巴不得和 他搞好关系。这也为他利用职务索贿提供了便利。

检察官披露，为了逃避法律追究，张鹏将所有财产转移到他妻子名下。2005年，他与妻子秘密离婚，并随 身揣着离婚证。他扛下所有罪过，并坚持表示前妻并不知情。

（五）订立框架协议或采购合同

主要风险：

框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能 力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。

控制措施:

1、应引入竞争制度，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估。

2、根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同准确描述合同条款，明确双方权利、 义务和违约责任；按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业 人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。

3、对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。

虚假购销合同问题

原北京某市政工程公司水电工程处主任沈某利用职务之便，向他人索取空白合同和空白商业零售发票，伪造 工矿产品购销合同，虚构从某电线公司购买382万元电力电缆的事实，并指令保管员填写虚假的材料入库验收单。

第七节 各环节主要风险点及管控措施(五)

（六）管理供应过程

主要风险：

缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资 损失或无法保证供应。

控制措施:

1、依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能出现的异常情况，应出具书面报告并及 时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。

2、对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造 单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。

3、根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜 。

4、实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。

（七）验收

主要风险：

验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成品种、质量、规格差异 、账实不符、采购物资损失。

控制措施:

1、制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可 入库。

2、验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等 原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入 库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验

收时涉及技术性强的、大宗的和新、特 物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。

3、对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资 、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。

——对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。

——对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。

第八节 各环节主要风险点及管控措施(六)

（八）付款

主要风险：

付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。

控制措施:

1、企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力。

2、严格审核采购预算、合同、相关单据凭证（如销售发票等） 、审批程序等相关内容的合理性与真实性 ；

3、审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。防范付款方式不当带来的法律风险， 保证资金安全。

4、加强预付账款和定金的管理。

——涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性 、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。

（九）会计控制

主要风险：

缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关 会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。

控制措施:

1、企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同 、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记 录核对一致。

2、指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款 项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。

第九节 采购业务的后评估

1）及时分析、发现采购业务薄弱环节，惩戒违规与失职行为，优化采购流程。

企业应当定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、 协调或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析。

2）将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系。

促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。

第十章 企业内部控制应用指引第8号－－资产管理

第一节 资产管理的范围与目的

资产是企业从事生产经营活动并实现发展战略的物质基础。资产管理贯穿于企业生产经营 全过程。

资产管理是企业一系列强化存货、固定资产和无形资产等资产风险管理的活动。

——即不仅限于实物资产

——货币性资产管理纳入资金活动等指引去规范，不作为本指引的重点

目的：

促进企业在合理管控资产管理流程风险、保障资产安全的前提下，提高资产效能。

第二节 企业至少应关注和控制的资产风险

一是存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；

二是固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资 产价值贬损、安全事故频发或资源浪费；

三是无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、 缺乏可持续发展能力。

第三节 存货各业务流程的主要风险与管控(一)

存货主要包括原材料、在产品、产成品、半成品、商品及周转材料等；

——企业代销、代管、代修、受托加工的存货，虽不归企业所有，也应纳入企业存货管理 范畴。

存货的业务流程包括：存货取得、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点清查、销售 处置等。

存货业务管控各环节共同的手段：信息系统的运用。

（一）取得存货

主要风险：

存货预算编制不科学、采购计划不合理，可能导致存货积压或短缺。

控制措施：

与“第7号---采购业务”和“第15号---全面预算” 应用指引的控制措施相衔接 。

第四节 存货各业务流程的主要风险与管控(二)

（二）验收入库

主要风险：

验收程序不规范、标准不明确，可能导致数量克扣、以次充好、账实不符。

控制措施：

1、外购存货的验收应当重点关注合同、发票等原始单据与存货的数量、质量、规格等核 对一致。涉及技术含量较高的货物，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。

2、自制存货的验收，应当重点关注产品质量，通过检验合格的半成品、产成品才能办理 入库手续，不合格品应及时查明原因、落实责任、报告处理。

3、其他方式取得存货的验收，应当重点关注存货来源、质量状况、实际价值是否符合有 关合同或协议的约定。

4、不符合要求的，应当及时办理退换货等相关事宜。

5、入库记录要真实、完整、及时，定期与财会等相关部门核对，不得 擅自修改。

第五节 存货各业务流程的主要风险与管控(三)

（三）仓储保管

主要风险：

存货仓储存在安全隐患、保管方法不适当、监管不严密，可能导致毁损变质、价值贬损、资源浪费 。

控制措施：

1．存货仓储期间要按照仓储物资所要求的储存条件妥善贮存，做好防火、防洪、防盗、防潮、防 鼠、防病虫害、防变质等保管工作；

2.不同批次、型号和用途的产品要分类存放。存货在不同仓库之间流动时，应当按程序办理出入库 手续。

3.生产现场的在加工原料、周转材料、半成品等要按照有助于提高生产效率的方式摆放，同时建 立责任制，防止浪费、被盗和流失。

4．对代管、代销、暂存、受托加工的存货，应单独存放和记录，避免与本单位存货混淆。

5．结合企业实际情况，加强存货的保险投保，保证存货安全，合 理降低存货意外损失风险。

6．仓储部门应对库存物料和产品进行每日巡查和定期抽检，详细记录库存情况；发现毁损、存在跌价迹象的，应及时与生产、采购、财务等相关部门沟通。

7.对于进入仓库的人员应办理进出登记手续，未经授权人员不得接触存货。

第六节 存货各业务流程的主要风险与管控(四)

（四）领用发出

主要风险：

存货领用发出审核不严格、手续不完备，可能导致货物流失。

控制措施：

1、仓储部门应核对经过审核的领料单或发货通知单的内容，做到单据齐全，名称、规格、计量单 位准确、签字齐全；

2、与领用人当面核对、点清交付。

3、对于大批存货、贵重商品或危险品的发出，均应当实行特别授权；仓储部门应当根据经审批的 销售（出库）通知单发出货物。

（五）盘点清查

主要风险：

存货盘点清查制度不完善、计划不可行，可能导致工作流于形式、无法查清存货真实状况。

控制措施：

1、企业应当建立存货盘点清查工作规程，确定盘点周期、盘点流程、盘点方法等相关内容，定期盘点和 不定期抽查相结合。

2、盘点清查时，应拟定详细的盘点计划，合理安排相关人员，使用科学的盘点方法，保持盘点记录的完 整，以保证盘点的真实性、有效性。

3、盘点清查结果要及时编制盘点表，形成书面报告，包括盘点人员、时间、地点、实际所盘点存货名称 、品种、数量、存放情况以及盘点过程中发现的账实不符情况等内容。

4、对盘点清查中发现的问题，应及时查明原因，落实责任，按照规定权限报经批准后处理。

5、多部门人员共同盘点，应当充分体现相互制衡，严格按照盘点计划，认真记录盘点情况。

6、企业至少应当于每年年度终了开展全面的存货盘点清查，及时发现存货减值迹象，将盘点清查结果形 成书面报告。

（六）存货处置

主要风险：

存货报废、报损处置责任不明确、审批不到位，可能导致企业利益受损。

控制措施：

企业应定期对存货进行检查，及时、充分了解存货的存储状态，对于存货变质、毁损、报废或流失的处理 要分清责任、分析原因、及时处理，将损失降到最低。

第七节 固定资产各业务流程的主要风险及管控(一)

固定资产主要包括房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营活动有关的设备、器 具、工具等。

固定资产业务流程通常可以分为取得、验收移交、日常维护、更 新改造和淘汰处置等。

（一）固定资产取得

主要风险：

新增固定资产在时间上和技术上不符合企业发展战略与生产经营之需、验收程序不规范，可能导致资产质 量不符要求、影响资产运行效果。

控制措施：

1、按第7号应用指引—采购业务努力使新增固定资产符合企业发展战略与生产经营之需；

2、建立严格的固定资产交付使用验收制度。

企业外购固定资产应当根据合同、供应商发货单等对所购固定资产的品种、规格、数量、质量、技术要求 及其他内容进行验收，出具验收单，编制验收报告。

企业自行建造的固定资产，应由建造部门、固定资产管理部门、使用部门共同填制固定资产移交使用验收 单，验收合格后移交使用部门投入使用。未通过验收的不合格资产，不得接收，必须按照合同等有关规定办理退换货或其他弥补措施。对于具有权属证明的资产，取得时必须有合法的权属证书。

（二）资产登记造册

主要风险：

1、固定资产登记内容不完整，可能导致资产流失、资产信息失真、账实不符。

2、固定资产投保制度不健全，可能导致应投保资产未投保、索赔不力，不能有效防范资产损失风险。

控制措施：

1、制定适合本企业的固定资产目录。

列明固定资产编号、名称、种类、所在地点、使用部门、责任人、数量、账面价值、使用年限、损耗等内 容，有利于企业了解固定资产使用情况的全貌。

2、按照单项资产建立固定资产卡片。

资产卡片应在资产编号上与固定资产目录保持对应关系，详细记录各项固定资产的来源、验收、使用地 点、责任单位和责任人、运转、维修、改造、折旧、盘点等相关内容,便于固定资产的有效识别。固定资产目录和卡片均应定期或不定期复核， 保证信息的真实和完整。

3、加强固定资产的投保工作。

企业应确定和严格执行固定资产的投保范围和政策。

规范投保行为（投保金额与投保项目确定适当；对应投保的固定资产项目按规定程序进行审批；及时办 理投保手续；对于重大固定资产项目的投保，应当考虑采取招标方式确定保险人，防范固定资产投保舞弊；已投保的固定资产发生损失的，及 时调查原因及受损金额，向保险公司办理索赔手续。

第八节 固定资产各业务流程的主要风险及管控(二)

（三）固定资产运行维护

主要风险：

固定资产操作不当、失修或维护过剩，可能造成资产使用效率低下、产品残次率高，甚至发生生产事故或 资源浪费。

控制措施：

1.固定资产使用部门会同资产管理部门负责固定资产日常维修、保养，将资产日 常维护流程体制化、程序化、标准化，定期检查，及时消除风险，切实消除安全隐患。

2.固定资产使用部门及管理部门建立固定资产运行管理档案，并据以制 定合理的日常维修和大修理计划，并经主管领导审批。

3.固定资产实物管理部门审核维修施工单位资质和资信，并建立管理档案；修理项目应分类，明确需要招 投标项目。修理完成，由维修施工单位出具交工报告，需经资产使用和实物管理部门验收。重大项目应专项审计。

4.企业生产线等关键设备的操作人员上 岗前应由具有资质的技术人员对其进行充分的岗前培训，特殊设 备实行岗位许可制度，需持证上岗，必须对资产运转进行实时监控，保证资产使用流程与既定操作流程相符， 确保安全运行，提高使用效率。

（四）固定资产升级改造

主要风险：

固定资产更新改造不够，可能造成企业产品线老化、缺乏市场竞争力。

控制措施：

1.定期对固定资产技术先进性评估。资产使用部门根据生产需要提出技改方案，与财务部门一起进行预算 可行性分析。

2.管理部门结合盈利能力和企业发展可持续性进行审核批准。

3.相关部门加强更新改造工程的验收。

4.管理部门需对技改方案实施过程适时监控、加强管理，有条件企业建立技改专项资金并定期或不定期 审计。

（五）资产清查

主要风险：

固定资产丢失、毁损等造成账实不符或资产贬值严重。

控制措施：

1．财务部门组织固定资产使用部门和管理部门需定期进行清查，明确资产权属 ，确保实物与卡、财务账表相符，在清查作业实施之前编制清查方案，经过管理部门审核后进行相关的清查作业。

2．在清查结束后，清查人员需要编制清查报告，管理部门需就清查报告 进行审核，确保真实性、可靠性。

3．清查过程中发现的盘盈（盘亏），应分析原因，追究责任，妥善处理 ，报告审核通过后及时调整固定资产账面价值，确保账实相符，并上报备案。

（六）抵押质押

主要风险：

固定资产抵（质）押制度不完善，可能导致抵押资产价值低估和资产流失。

控制措施：

1．加强固定资产抵押、质押的管理。明晰固定资产抵押、质押流程，规定固定资产抵押、质押的程序和审批权限等，确保资产抵押、质押经过授权审批及 适当程序。同时，应做好相应记录，保障企业资产安全。

2．财务部门办理资产抵押时，如需要委托专业中介机构鉴定评估固定资产的实际价值，应当会同金融机 构有关人员、固定资产管理部门、固定资产使用部门现场勘验抵押品，对抵押资产的价值进行评估。对于 抵押资产，应编制专门的抵押资产目录。

（七）固定资产处置

主要风险：

固定资产处置方式不合理，可能造成企业经济损失。

控制措施：

1．对正常或非正常报废的固定资产，应由固定资产使用部门提出报废申请（注明报废理由、估计清理费 用和可回收残值等），企业应组织有关部门进行技术鉴定，再按规定程序审批后进行报废清理。

2．对拟出售或投资转出及非货币交换的固定资产，应由有关部门或人员提出处置申请，对固定资产价值 进行评估，并出具资产评估报告，再报经企业授权部门或人员批准后予以出售或转让。

企业应特别关注固定资产处置中的关联交易和处置定价，固定资产的处置应由独立于固定资产管理部门 和使用部门的相关授权人员办理，固定资产处置价格应报经企业授权部门或人员审批后确定。

3.对于重大固定资产处置，应当考虑聘请具有资质的中介机构进行资产评估，采取集体审议或联签制度 。涉及产权变更的，应及时办理产权变更手续。

4．对出租的固定资产由相关管理部门提出出租或出借的申请，写明申请的理由和原因，并由相关授权人 员和部门就申请进行审核。审核通过后应签订出租或出借合同，包括合同双方的具体情况，出租的原因和期限等内容。

第九节 无形资产各业务流程的主要风险与管控

无形资产是企业拥有或控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产，通常包括专利权、非专利技术 、商标权、著作权、特许权、土地使用权等。

无形资产管理的基本流程包括无形资产的取得、验收并落实权属、自用或 授权其他单位使用、安全防范、技术升级与更新换代、处置与转移等。

（一）无形资产取得与验收

主要风险：

取得的无形资产不具先进性，或权属不清，可能导致企业资源浪费或引发法律诉讼。

控制措施：

1.企业应当建立严格的无形资产交付使用验收制度，明确无形资产的权属关系，及时办理产权登记手续。

2.企业外购无形资产，必须仔细审核有关合同协议等法律文件，及时取得无形资产所有权的有效证明文件 ，同时特别关注外购无形资产的技术先进性；

3.企业自行（合作）开发的无形资产，应由研发部门、无形资产管理部门、使用部门共同填制无形资产移 交使用验收单，明确权属，移交使用部门使用；

4.企业购入或者以支付土地出让金方式取得的土地使用权，必须取得土地使用权的有效证明文件。

5.当无形资产权属关系发生变动时，应当按照规定及时办理权证转移手续。

（二）无形资产的使用与保全

主要风险：

1.无形资产使用效率低下，效能发挥不到位；

2.缺乏严格的保密制度，致使体现在无形资产中的商业机密泄漏；

3.由于商标等无形资产疏于管理，导致其他企业侵权，严重损害企业利益。

控制措施：

1.企业应当强化无形资产使用过程的风险管控，充分发挥无形资产对提升企业产品质量和市场影响力的重 要作用；

2.建立健全无形资产核心技术保密制度，严格限制未经授权人员直接接触技术资料，对技术资料等无形资 产的保管及接触应保有记录，实行责任追究，保证无形资产的安全与完整；

3.对侵害本企业无形资产的，要积极取证并形成书面调查记录，提出维权对策，按规定程序审核并上报；等等。

（三）无形资产技术升级与更新换代

主要风险：

无形资产内含的技术未能及时升级换代，导致技术落后或存在重大技术安全隐患。

控制措施：

1．企业应当定期对专利、专有技术等无形资产的先进性进行评估。

2.发现某项无形资产给企业带来经济利益的能力受到重大不利影响时，应当考虑淘汰落后技术，同时加大 研发投入，不断推动企业自主创新与技术升级，确保企业在市场经济竞争中始终处于优势地位。

（四）无形资产的处置

主要风险：

无形资产长期闲置或低效使用，就会逐渐失去其使用价值；无形资产处置不当，往往造成企业资产流失。

控制措施：

1．企业应建立无形资产处置的相关管理制度，明确无形资产处置的范围、标准、程序和审批权限等；

2.无形资产的处置应由独立于无形资产管理部门和使用部门的其他部门或人员按照规定权限和程序办理 ；

3.应选择合理的方式确定处置价格，并报经企业授权部门或人员审批；

4.重大的无形资产处置，应当委托具有资质的中介机构进行资产评估。

第十一章 企业内部控制应用指引第9号－－销售业务

第一节 销售业务的范围与管控目的

范围：

1）本指引的“销售业务”是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。

2）本指引不包括固定资产、无形资产的出售及收取款项业务

目的：

加大销售力度、拓宽销售渠道、扩大市场占有、保证销售目标实现及货款安全与回收，控 制销售流程风险。

第二节 销售业务流程

企业销售业务流程主要包括：（八大环节）

（1）销售计划管理

（2）客户开发与信用管理

（3）销售定价

（4）订立销售合同

（5）发货

（6）收款

（7）客户服务

（8）会计系统控制等

第三节 销售各环节的主要风险与控制(一)

本指引主要讲八大环节的风险控制

销售业务的战略控制放在发展战略中规范

销售各环节的风险控制的核心是不相容的职务分离

销售业务个人包办流程问题

审计署查处某集团 下属公司一领导人员长达十年独自控制该公司“鞋业务”的全部 业务流程，采取伪造合同和报送单、虚报库存、私设个人账户回笼出口货款等方式转移和贪污国有资产，导致国有资产损失1.8亿元。洪某已于 2006年5月出逃美国，当年8月上海市卢湾区检察院立案侦查。

（一）销售计划管理

主要风险：

销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难 以实现企业生产经营的良性循环。

控制措施

1、计划制订与审批

——企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划 ；

——在此基础上，结合客户订单情况，制定月度销售计划；

——按规定的权限和程序审批后下达执行。

2、计划动态跟踪与调整

定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析， 结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。

第四节 销售各环节的主要风险与控制(二)

（二）客户开发与信用管理

主要风险：

1）现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够，可能导致客户丢失或市场拓展不利；

2）客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺 诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。

控制措施

1、优化市场定位与销售战略

合理细分市场并确定目标市场；根据不同目标群体的具体需求，确定定价机制和信用方式；灵活运 用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式；促进销售目标实现，不断提高市场占有率。

2、建立和不断更新维护客户信用动态档案

由与销售部门相对独立的信用管理部门对客户付款情况进行持续跟踪和监控，提出划分、调整客户 信用等级的方案。根据客户信用等级和企业信用政策，拟定客户赊销限额和时限，经销售、财会等部门具有相关权限的人员审批。对于境外客 户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度。

第五节 销售各环节的主要风险与控制(三)

销售信用管理案例

案例一：上海某房地产投资开发有限公司被吊销了执照，停业后公司经理王某与陆某等人经密谋后 租借了公司办公室，开了银行账户，接着在沪青平公路上找了家准备建渡假村的工地，然后四处寻找“商机”。当年10月，王某带着陆某来到 某钢管厂，与其洽谈租赁业务。为骗取厂方信任，王某主动提出带厂方去工地现场“考察”。在度假村工地兜了一圈后，他们与钢管厂签订了 “钢管租赁合同”。王某先开了一张6万元的支票作为押金，钢管厂则按照合同发送价值50多万元的钢管。钢管一到手，王某转手就以37万元的 低价将租赁的钢管出手，等钢管厂发觉受骗后，已不见王某及其公司的踪影了。

案例二：广西某企业受骗邀向“白云机场”销售鹅卵石损失质量保证金案例。

我国企业 “信用风险”远大于欧美市场。

根据国家统计局资料，我国企业平均无效成本（坏账、拖欠款损失、管理费用的三项总和）是销售收入的 14％。

也就是说，一个销售额1亿的企业，坏账、拖欠款损失、管理费用三项费用白白消耗掉了1400万！一个企 业的平均利润率才百分之几，无效成本损失了14％，企业拿什么赢利？

据统计，欧美市场80％－90％的交易是采用信用方式进行的，我国企业目前使用赊销方式的比例只有不到 20％。但就是如此悬殊的信用销售比例，我国的外贸企业在坏账率方面仍大大高出欧美企业。据悉，美国企业的坏账率在0.25％－0.5％之间， 而中国外贸企业的坏账率却高数倍。

专家认为，国内企业必须着重应收账款的全程管理。针对我国企业信用管理的现状，外经贸部研究院的专 家提出“3＋1”企业信用管理模式，外经贸部研究院信用管理部主任韩家平是“3＋1”模式的主要创始人，他说，“1”是指在企业内部应建立 一个独立的信用管理机构或人员。所谓的“3”就是强调要对企业信用进行全程跟踪管理，企业内部应建立三个不可分割的信用管理机制，分别 是信用管理阶段前期的资信调查和评估机制、中期的债权保障机制以及后期的应收账款管理和追收机制。

第六节 销售各环节的主要风险与控制(四)

（三）销售定价

主要风险：

1.定价或调价不符合价格政策，未能结合市场供需状况、盈利测算等进行适时调整，造成价格过高或过低 、销售受损；

2.商品销售价格未经恰当审批，或存在舞弊，可能导致损害企业经济利益或者企业形象。

控制措施

1、产品基准定价控制。

应根据有关价格政策、综合考虑企业财务目标、营销目标、产品成本、市场状况及竞争对手情况等多方面 因素确定；定期评价产品基准价格的合理性；定价或调价需经具有相应权限人员的审核批准。

2、价格浮动权控制。

——在执行基准定价的基础上，可以授予某些商品销售部门一定限度的价格浮动权；

——价格浮动权可结合产品市场特点向下实行逐级递减分配，同时明确权限执行人。

——价格浮动权限执行人必须严格遵守规定的价格浮动范围，不得擅自突破。

——销售折扣、销售折让等政策的制定应由具有相应权限人员审核批准。

——销售折扣、销售折让授予的实际金额、数量、原因及对象应予以记录，并归档备查。

（四）订立销售合同

主要风险：

1.合同内容存在重大疏漏和欺诈，未经授权对外订立销售合同，可能导致企业合法权益受到侵害；

2.销售价格、收款期限等违背企业销售政策，可能导致企业经济利益受损。

控制措施

1、订立销售合同前的业务洽谈、磋商或谈判。

应由指定专门人员与客户进行；关注客户信用状况；明确销售定价、结算方式、权利与义务条款等相关 内容；重大的销售业务谈判还应当吸收财会、法律等专业人员参加，并形成完整的书面记录。

2、企业应当建立健全销售合同订立及审批管理制度。

明确必须签订合同的范围，规范合同订立程序，确定具体的审核、审批程序和所涉及的部门人员及相应权 责。审核、审批应当重点关注销售合同草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等。重要的销售合同，应当征询法律专业人员的意 见。

3、销售合同草案经审批同意后，企业应授权有关人员与客户签订正式销售合同。

长虹销售合同管理与应收账款管理失败案例

2004年12月底，长虹发布公告称，由于计提大额坏账准备，该公司今年将面临重大亏损，击晕了投资者以 及中国家电业。。消息一出，长虹股价下跌4％，市值损失超过6亿，预计最大计提环账准备金额为3.1亿美元左右。长虹在2004年12月14日在美 国向最大的债主APEX公司提起诉讼，追讨40亿元的应收账款。

长虹为扩大市场份额，2001年7月16日，长虹与美国APEX公司开始大规模合作，向APEX贴牌销售家电，的 确打开了销往美国的销路，业务量增加了，而应收账款也在不停的增加，甚至成为呆账，死帐。

开始时APEX尚能支付货款，但渐渐的APEX开始不守承诺，直到02年底，APEX已经欠了长虹总计38.3亿人民 币，到了2003年12月31日已经发展到了44.4亿元，而且在03年时，长虹公司派人前往美国APEX催款，APEX为了敷衍长虹，居然开出37张空头支 票。

长虹是在已知APEX公司拖欠国内多家公司巨额欠款情况下，还与其签订了巨额销售合同，说明了长虹作为 知名企业，应收账款环节存在重大管理缺陷——没有合理的内部控制制度。最后通过诉诸法律虽然挽回一些损失，但仍近4亿美元无法收回。

据了解，目前家电企业海外销售的付款结账主要是两种方式，一种是信用证方式，另一种就是赊账方式。 信用证(L/C)是一种比较安全的结款办法，据格力电器内部人士告诉记者，该公司大多数出口都采取此种结算办法，账期一般在90天至120天之 间，到期之后，银行会对出口商付清相关款项，收款风险转移到银行。

长虹海外销售结算更多的是采用赊账方式（O/A）,为降低风险辅以+买方支票担保+买方财产抵押。

长虹事件为国内企业出口海外应收账风险提供了一个极端的例子，长虹事件实际上并不是一个被海外代理 商欺诈的简单个案。常有中国企业为了在海外拓展销售额进行低价销售，或者甘冒赊账风险，导致最后的不良结果。

长虹和APEX此前签订的合同非常简约，难以厘清双方权利、义务以及潜在风险的分担。另外，长虹和APEX 公司的交易，多为APEX以支票作为货款担保。如果APEX蓄意欺诈，使得这些支票无法兑付，长虹的损失就不可避免。业内人士认为，如果排除 某些出于个人的特别因素，那长虹犯这些低级错误，只能解释为走得太快了，过于“急于求成”。

第七节 销售各环节的主要风险与控制(五)

（五）发货

主要风险：

未经授权发货或发货不符合合同约定，可能导致货物损失或客户与企业的销售争议、销售款项不能收回 。

控制措施

1、销售部门应当按照经审核后的销售合同开具相关的销售通知交仓储部门和财会部门。

2、仓储部门应当落实出库、计量、运输等环节的岗位责任，对销售通知进行审核，严格按照所列的发货 品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点等，按规定时间组织发货，形成相应的发货单据，并应连续编号。

3、应当以运输合同或条款等形式明确运输方式、商品短缺、毁损或变质的责任、到货验收方式、运输费 用承担、保险等内容，货物交接环节应做好装卸和检验工作，确保货物的安全发运，由客户验收确认。

4、应当做好发货各环节的记录，填制相应的凭证，设置销售台账，实现全过程的销售登记制度。

（六）收款

主要风险：

企业信用管理不到位，结算方式选择不当，票据管理不善，账款回收不力，导致销售款项不能收回或遭 受欺诈；收款过程中存在舞弊，使企业经济利益受损。

控制措施

1、结合公司销售政策，选择恰当的结算方式。明确应收票据的受理范围和管理措施。

2、第二，建立票据管理制度。特别是加强商业汇票的管理：一是对票据的取得、贴现、背书、保管等活 动予以明确规定；二是严格审查票据的真实性和合法性，防范欺诈；三是由专人保管，及时办理托收，定期核对盘点；四是票据贴现、背书应 经恰当审批。

3、第三，加强赊销管理。需要赊销的商品，应由信用管理部门对客户信用进行审核，并经具有相应权限 的人员审批。赊销商品一般应取得客户的书面确认，必要时要求客户办理资产抵押、担保等收款保证手续。应完善应收款项管理制度，落实责 任、严格考核、实行奖惩。销售部门负责应收款项的催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存。

4、加强代销业务款项的管理，及时与代销商结算款项。

5、收取的现金、银行本票、汇票等应及时缴存银行并登记入账。如必须由销售人员收取的，应由财会 部门加强监控。

山东莱钢财务主管致国家损失1.5亿获刑10年

原莱芜钢铁股份有限公司财务主管兼财务处长于德政，为使莱钢股份闲置票据创造利润，将莱钢股份4亿 元银行承兑汇票贴现款及利息共计4.04亿元人民币存入昆仑证券以购买国债，后因昆仑证券进入破产清算程序，无力还款，造成国有资产损失 1.5亿余元。7月23日，于德政被山东省莱芜市钢城区人民法院一审以国有公司人员失职罪、挪用公款罪、挪用资金罪、隐匿、故意销毁会计凭 证罪四项罪名，数罪并罚决定执行有期徒刑十年，并处罚金人民币十万元。

应收账款控制经验

上海医药对销售货款回收采用 “二个锁定”和“三张黄牌”的原则进行考核，变经济制裁为岗位制裁。

考核办法规定：公司监察审计总部和财务总部每年对应收账款各项管理办法的执行情况分别作四次检查 ，对执行不力或达不到考核要求的经营者，在每次作500-5000元不等的经济处罚的同时再出示一张黄牌警告，年内若每项累计三张黄牌或三项 合计三张黄牌者，纳入年度干部考核。作为班干部任免的否决依据。把“落实责任制、实行追究制、引咎辞职制”引入应收账款管理范围。

第八节 销售各环节的主要风险与控制(六)

（七）客户服务

主要风险：

客户服务水平低，消费者满意度不足，影响公司品牌形象，造成客户流失。

控制措施

1、结合竞争对手客户服务水平，建立和完善客户服务制度，包括客户服务内容、标准、方式等。

2、设专人或部门进行客户服务和跟踪。有条件的企业可以按产品线或地理区域建立客户服务中心。加强 售前、售中和售后技术服务，实行客户服务人员的薪酬与客户满意度挂钩。

3、建立产品质量管理制度，加强销售、生产、研发、质量检验等相关部门之间的沟通协调。

4、做好客户回访工作，定期或不定期开展客户满意度调查；建立客户投诉制度，记录所有的客户投诉，并 分析产生原因及解决措施。

5、加强销售退回控制。销售退回需经具有相应权限的人员审批后方可执行；销售退回的商品应当参照物 资采购入库管理。

销货退回控制案例

2001年，辽宁轮胎集团有限责任公司因在质量理赔管理上存在漏洞造成重大经济损失。

集团规定，有质量问题的轮胎可退回集团或各地分公司，交取一写的磨损费后即可换取并新轮胎，对于 距离集团总部较远的分公司可将退回的轮胎就地折价销售，集团公司给分公司补足差额部分。

这项政策让该集团驻湛江经营处和昆明经销公司钻了空子。昆明公司的经理王某、湛江经营处的饶某伙同 辽宁轮胎集团销售公司的葛某制造大量的问题轮胎理赔数量骗取补差，从中贪污受贿，给企业造成损失3856万元，公2001年上半年就造成损失 1500多万元。

（八）会计系统控制

主要风险：

缺乏有效的销售业务会计系统控制，可能导致企业账实不符、账证不符、账账不符或者账表不符，影响销 售收入、销售成本、应收款项等会计核算的真实性和可靠性。

控制措施

1、加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证 、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。

2、建立应收账款清收核查制度，销售部门应定期与客户对账，并取得书面对账凭证，财会部门负责办 理资金结算并监督款项回收。

3、确保账款安全与回收。及时收集应收账款相关凭证资料并妥善保管；及时要求客户提供担保； 对未按时还款的客户，采取申请支付令、申请诉前保全和起诉等方式及时清收欠款。对收回的非货币性资产应经评估和恰当审批。

4、企业对于可能成为坏账的应收账款，应当按照国家统一的会计准则规定计提坏账准备，并按照 权限范围和审批程序进行审批。对确定发生的各项坏账，应当查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。企业核销的坏 账应当进行备查登记，做到账销案存。已核销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外资金。

具体为：

1）财会部门开具发票时，应当依据相关单据（计量单、出库单、货款结算单、销售通知单等）并经相关 岗位审核。

2）销售发票应遵循有关发票管理规定，严禁开具虚假发票。

3）财会部门对销售报表等原始凭证审核销售价格、数量等，并根据国家统一的会计准则制度确认销售收 入，登记入账。

4）财会部门与相关部门月末应核对当月销售数量，保证各部门销售数量的一致性。

5）定期与客户核对应收货款的账目。

销售业务会计控制薄弱案例

某企业集团所属分公司及子公司有9.34亿元往来核对不一致，在财务决算中某分公司将自身应收账款、存货 和预收账款、应付账款无依据抵销。另外一分公司也无依据抵销自身往来及存货7.5亿元。

第九节 销售业绩评价与激励

销售业绩评价与激励，直接关系销售业务目标的完成和企业年度生产经营目标的实现。

风险：销售业绩评价与激励的手段与措施失当，容易挫伤积极性，影响（或抵消）企业加 大销售、拓宽销售渠道、扩大市场占有率的力度与效果、对优化销售流程，保证销售目标实现及货款安全与回收也极为不利。

销售市场开发与业务激励约束机制不当案例

郑百文为激励职工，以“实现”销售收入为考核指标，完成指标者封为“副总”，可以 配小车。

结果各销售网点为完成指标不惜购销价格倒挂，商品大量高进低出，最终关门歇业，还留 下4亿多元的未收账款。

——而任职几年的分公司经理，却开上了属于自己的价值百万元的宝马，住着价值几百万 元的豪宅。

——富了方丈穷了庙。

活力28：销售激励的“错位”。销售人员只管销售，不管货款是否能收回，销售人员按销 售额得到提成。

——公司组织清欠小组清理货款，但相关责任追究机制长期不落实。

——当应收账款高达上亿元引发资金链断裂时，“活力28”顿失活力。

某企业集团2006年末应收账款余额735亿元，其中三年以上的应收账款的余额为330.3亿元 ，占年末应收账款余额的44.9%。