世界主要跨国石油石化公司的发展之路

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・技术发展战略及政策研究・

世界主要跨国石油石化公司的发展之路单洪青　朱　英　朱　和

(中国石化集团经济技术研究院,北京,100029)

　　摘要:　为实现在未来20年里把中国石油和中国石化建成具有较强国际竞争力的跨国公司这一发展目标,文章从宏观角度研究和探讨世界主要跨国石油公司的发展历史、现状和趋势,总结出可供中国石油、石化可借鉴和吸取的共性经验和经营策略。关键词:　跨国石油石化公司　发展历程　经营策略

　　根据联合国的定义,跨国公司应具有以下三个特性:(1)经营的跨国性,即跨国公司的各个实体分布于多个国家从事经营活动,但一般以某一国家为基地,受基地国企业的管理、控制和指挥;(2)战略的全球性,即跨国公司在进行战略决策时,要从整个公司利益出发,并着眼于整个世界市场,在全球范围内制定其生产、销售和拓展等方面的政策和策略,以获得最大限度和长远的高额利润;(3)内部的互联性,即跨国公司内部诸实体之间,尤其是母公司与子公司之间存在着不同形式的密切联系,从而使母公司或其内部的其他实体能分享知识、资源,分担责任。

目前全世界有近615万家跨国公司,2001年在直接投资地区开设的分(子)公司已达85万家,拥有5400万职工,总营业额达到19万亿美元。它们是当代世界经济中最重要的支柱力量。据统计,在石油化工领域,跨国公司控制了世界生产的33%、贸易的67%、直接投资的70%、技术开发与

化公司有57家,其中美国占了25家,欧洲有12

家,亚洲11家(其中日本6家)。

1　跨国石油石化公司分类

从业务发展现状看,跨国石油石化公司可分为石油公司和化工公司两类;按照跨国经营程度又可分为全球性大型公司和地区性大型公司。

跨国石油公司特别是全球性大型一体化石油公司,规模较大。如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫五大公司,其营业年收入均在1000亿～2000亿美元,跨国经营程度较高,业务分布在100个国家和地区以上,油气储量、产量、炼油能力的50%以上在海外,营业收入的50%以上来自海外,资本支出的60%左右投向海外,海外员工比例也接近60%。地区性一体化石油公司的规模则相对较小,如大陆菲利普斯、埃尼、莱普索YPF等公司,营业收入在300亿～800亿美元,跨国经营程度相对较低。埃尼虽然油气产量的50%左右在欧洲以外,但销售额只有20%来自欧洲以外;莱普索YPF油气产量的25%左右、销售额的15%以上来自西班牙和阿根廷以外。

收稿日期:2004207207。

作者简介:单洪青,女,1966年出生,高级工程师,中国石化集团经济技术研究院经济政策研究所所长。主要从事石化产业经济技术研究,曾发表文章20余篇。

转让的80%以上。

目前世界主要跨国石油石化公司的分布和发展很不平衡。从地区分布和资产管理的角度看,大跨国石油石化公司基本上位于美欧经济发达国家,且多为金融资本、大财团控股型的石油石化公司;较大和中型跨国石油石化公司基本上位于发展中国家和一部分发达国家,且多为国家石油石化公司。前者在规模实力上占优势,后者在企业数量上占优势。2001年度世界500强中,石油石

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跨国化工公司的整体规模比跨国石油公司略

小。巴斯夫、杜邦、拜耳和道化学等公司属全球性大型综合化工公司,年销售额在200亿～400亿美元,跨国经营程度相对较高,它们均在30多个国家和地区设有100多家生产厂,产品销往150多个国家和地区。日本和韩国的不少化工集团属于地区性大型化工公司,年销售额在50亿～200亿美元,经营区域相对较窄。

全球性大型一体化石油公司和全球性大型综合化工公司大多是先发型跨国公司,它们都是本行业中最先进入国际市场从事跨国经营的公司,在长期国际竞争中积累了丰富的经验,占据了市场领先的地位。同时它们的核心技术主要靠自己开发,拥有自主知识产权,具有较强的技术控制能力。经过20世纪90年代以来新一轮的产业结构调整,这些跨国公司的实力更加强大,产业集中度和专业化程度进一步提高,技术和市场的垄断程度进一步增强,竞争优势愈加明显,这对石油石化产业21世纪的发展和竞争带来了深远的影响。

据统计,世界前三大石油公司(埃克森美孚、壳牌、BP)占世界原油产量的10%,占天然气产量的12%,占世界炼油能力的1515%,占国际油品市场销量的29%,占世界乙烯能力的1416%。它们都进入世界十大跨国公司之列。

地区性大型石油公司和地区性大型化工公司大多是后发型跨国公司,它们从国内公司转变为国际性公司的时间相对较晚,其核心技术除少部分属原创新技术外,多数是从国外大公司引进或引进后消化吸收再创新而形成,对市场和技术的控制力、垄断力不强,因而竞争优势相对于先发型跨国公司要弱些。

世纪初成立的私人大财团控股型公司,很早就开始跨国经营业务。它们以石油资源为主线,大致经历了20世纪50、60年代以前的殖民掠夺垄断阶段,70年代横向多元化经营发展阶段,80年代至90年代以来回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段。如埃克森美孚公司的前身从19世纪90年代就开始向国外扩展油气勘探开发业务,英荷壳牌公司和BP公司的前身从成立起就是国际性的公司,它们都是通过开发第三世界的石油资源起家,在二战后原有殖民地失去、旧的石油租让制和国际石油贸易制度全部瓦解后,它们通过北海油田的勘探开发,通过技术进步,发展深加工,延长产业链,向下游延伸,开展多种经营,发展石油石化产品国际贸易,以及利用发展中国家上世纪70、80年代大力引进外资和技术发展石油石化工业的机会,最终发展成为世界前三位的跨国石油公司。212　美欧大型综合化工公司

美欧大型综合化工公司在二战后依靠积累的化工技术,率先实现了煤化工向石油化工的转变,占据了跨国经营发展的先机。它们以技术优势为后盾,各种拳头产品和名牌产品为先导,遵循跨国公司发展的一般规律,大体经历20世纪50年代商品输出阶段、50年代末至80年代前期以直接投资和技术转让为特征的国际化经营阶段、80年代末以来的全球化经营阶段。以美国杜邦公司为例,杜邦公司成立于1802年,以黑色火药起家。1889年该公司控制了火药市场份额的9215%。20世纪50年代前,杜邦通过实现业务多元化,进入涂料、人造纤维、赛璐珞塑料、水溶性化学品等领域,从而奠定了建立化工王国的基础。50年代至70年代,杜邦开始大规模向海外扩张,1959-1972年,杜邦对外直接投资从3亿美元猛增至16亿美元,海外销售占全部销售的20%,1978年达31%,从而成为真正的跨国公司。80年代,杜邦进一步向上下游延伸,并加速了国际化经营的步伐。上游收购了大陆石油公司,下游通过收购、合资和技术研发进入聚合物、电子和生命科学领域。90年代,杜邦开始退出上游石油业务,收缩通用化学品业务,发展专用化学品和材料科学及生物科学,并将国际化目标由欧洲转向亚洲和南美。2000年以来,杜邦继续深化重组和结构调整,出

2　主要跨国石油石化公司的发展历程

世界主要跨国石油石化公司是伴随着世界石油石化工业的发展而逐步壮大起来的。世界石油工业的历史已有140多年,而世界石化工业始于第二次世界大战,只有50多年历史。随着产业发展和市场的变化,世界各国主要石油石化公司走过了不同的发展阶段,它们成为跨国公司的道路也呈现出不同的特点。211　美欧超大型石油公司

美欧超大型石油公司大多是19世纪末、20售医药业务,分拆纤维业务,开始转向以科研开发

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为基础的多元化高科技公司,以期迎来第三个百年的飞跃。213　部分发达国家的中型石油石化公司

部分发达国家的中型石油石化公司可以美国大陆菲利普斯石油公司为例。

菲利普斯石油公司始建于1917年,发展历史不短,但由于没有成为最早西方石油垄断资本的一员,错过了扩张时机,一直是一家老牌中型石油公司,20世纪50年代前,是美国最大的天然气公司之一;发明了生产高辛烷值汽油的氢氟酸烷基化技术,奠定了炼油业务基础;成立独资的菲利普斯化学公司,开拓化工业务。50年代末期至60年代,先后在世界上最早开发出了溶聚丁苯橡胶生产技术、第一个苯乙烯热塑性弹性体品种和聚苯硫醚树脂,在下游石油化工领域占有优势。70年代至80年代,向上游石油领域延伸,在英国北海开采原油,并兼并了美国通用石油公司,但1985年险遭梅萨石油公司的兼并,1989年其休斯顿化工厂发生严重事故,损失惨重,公司元气大伤。90年代以来,面对埃克森等大型石油公司的竞争压力,菲利普斯石油公司逐步改变了过去较为封闭的业务运营模式,通过收购和有选择地建立战略性的合资公司,优化业务结构。2001年菲利普斯石油公司抓住杜邦进行产业结构调整、退出石油业务的关键时机,和从杜邦分离出来的美国大陆石油公司合并,成立大陆菲利普斯公司,从而由以中下游业务见长的中型公司一跃成为世界第六大一体化石油公司。214　发展中国家的国家石油石化公司

巴西、委内瑞拉、墨西哥等国家石油公司多年来一方面在确保国家主权、民族石化产业安全和国内市场主导地位的前提下,本着控制上游和中游、放开下游的原则,引进外资和私人资本,或转让出售部分股权,改绝对多数股控股为简单多数股控股或少数股持股等资产经营方式,盘活国有资产存量,缓解了发展资金和技术缺乏的困难;另一方面进行机构精简、人员压缩,强化管理,改进经营机制,加大科技投入,积极调整产业结构和产品结构,加速技术设备的更新换代;再一方面在政府支持下走出国门,积极开拓以石油勘探开发、炼油等为主业的国际化经营。

巴西石油公司凭借长期从事海上油田开发作业形成的海上深水和超深水油气勘探开发技术方

面优势,1970年成立子公司巴西国际石油公司进军海外勘探开发市场,并通过子公司巴西石油服务公司向其他国家提供各种援助和服务,迅速在国际勘探开发领域赢得了一席之地,并逐渐从上游业务扩大到炼油、运输和贸易、分销以及能源和天然气领域。近年来该公司国际化经营的步伐进一步加快,2001年决定在其后的5年中向国外投资73亿美元,当年收购了拥有1500kt/a原油加工能力的阿根廷Eg3公司9915%的股份,2002年利用阿根廷经济危机的机会,又收购了该国最大的能源公司佩雷斯石油公司。

委内瑞拉国家石油公司(PDVSA)把目光瞄准了消费量大的欧美市场,从1983年开始采取以其丰富的油气资源换国外市场的策略,通过直接投资或购买炼厂股权等方式,扩大了在美国、欧洲的炼油能力、贮运设施和销售网络,其海外炼厂加工原油绝大部分由PDVSA提供。目前,该公司已在海外形成了与国内大致相当的炼油能力,其在美国的子公司已拥有美国总炼油能力的近30%。

中东国家如沙特阿拉伯、科威特等国的国家石油公司,充分发挥其低成本油气资源优势、灵活运用资源经营战略,走过了从20世纪60、70年代将石油主权从西方公司收归国有后,在原有基础上逐步发展壮大,由单纯出售原油,到边卖原油边引进国外技术建设本国石化工业的初步体系,大量出口具有价格竞争优势的大宗石化品和油品,再到90年代进一步引进国外的先进技术和管理经验或外资建设较为完整的现代化石化工业体系,向出口石油与出口成品油和石化品并重转移,并进一步通过与美、日、欧等发达国家及地区技术-资源互补,与印度、韩国等国家消费-资源互补等形式发展石油石化跨国经营的道路。

这些产油国的一些国家石油公司还凭借资源优势带来的资金实力,在海外直接购买资产,更为快捷地跨入国际化经营的队伍。例如,科威特国家石油公司在成立之初就建立了两家子公司,分别从上游和下游开展国际化经营,采用的主要手段就是兼并收购。又如,沙特基础工业公司(Sabic)2002年底通过收购荷兰DSM公司的石化业务、收购埃尼化学在意大利等国的苯乙烯和苯酚资产等,从而在欧洲市场迅速打开局面,跨入了国际化大石化公司之列。

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3　主要跨国石油石化公司的成长经验

世界不同类型的跨国石油石化公司虽然发展

历史不同,成长基础各异,但综观其成长历程,它们之所以能在全球石油石化业日趋激烈的国际化竞争中处于主导地位、成长为长盛不衰的跨国公司,从总体来看,是因为有一些共同的经验做法,这也是我们可借鉴之处。311　正确判断国际市场形势变化,及时调整发展战略

经营战略是决定企业命运的要害所在,在国际市场风云变幻之际能及时调整战略、把握先机的公司,才能够生存下来并成功发展壮大。

最大限度地提高公司的经济效益和回报率,追求人类与环境的协调发展,是各大跨国石油公司制定战略的基本出发点和最高、最终目标。壳牌集团管理委员会报告的第一句话就是“:我们全力以赴实行的战略就是创造利润,同时为地球的安宁和人类的幸福做贡献”。

围绕这个总体战略目标,各大跨国石油公司都有非常清晰的战略定位。它们在坚持上下游一体化的同时,着重经营油气主业,突出核心业务,并对上下游和化工业务分别采取不同的战略举措。

正确的经营战略得益于对环境的正确分析和判断。1992年各大跨国石油公司因西方国家经济衰退,突然陷入了各项业务都出现恶化的严重处境中,雪佛龙公司却一枝独秀,继续保持了在各大公司中投资回报率最高的地位,就是因为它对从1990年年中开始显现的西方世界二战后最严重的周期性经济危机、世界石油石化需求疲软、出现大衰退的变化趋势及早做出了准确的判断,调整了经营战略,并迅速及时采取了全面应对措施。

当外界经营环境发生变化时,公司对此反应迟钝,将会造成重大经营损失,而错误判断形势变化,不能制定正确的经营战略或不能及时调整发展战略,最终将被历史淘汰。美国海湾石油公司曾是世界“石油七姊妹”的一员,但由于它没能及时调整错误的横向多元化发展战略,最后导致被雪佛龙公司兼并,从此销声匿迹。美国阿莫科公司曾是世界上除“石油七姊妹”之外最大的跨国石油公司,同时也是美国第三大石油公司,它原本有希望替补海湾石油公司成为“新七姊妹”一员,但它始终没能进入这一行列,而且最终被BP公司

兼并,这跟它错误地卖出泛美石油与运输公司,放弃了在墨西哥、委内瑞拉、德国的石油资产,闭关十几年,集中开拓美国国内市场,错失了许多跨国经营的良机有关。

20世纪80年代中后期到90年代末,为适应经济全球化的形势,应对逐步激烈的国际竞争环境,各大跨国石油石化公司先后对以往采取的多样化经营战略进行了修订,开始注重公司的经济效益和回报率,专注于核心业务,发挥技术优势,抢先占领世界领先地位,变革组织结构和业务管理方法,推进在亚洲新兴市场的投资发展等。

进入21世纪,各大跨国石油石化公司在延续20世纪90年代以来的发展战略基础上,进一步根据新的形势作了调整和完善。它们更加注重公司的可持续发展和核心业务的增长,采取更为审慎的全球化投资策略,降低成本,提高资本运营效率,更广泛地进行战略联盟,加强企业文化建设,用先进技术和信息技术,提升公司竞争力。

总的看,各大跨国石油石化公司近30年来不断进行着发展战略的调整,经历了从量到质、从多元化到核心化的转变。经营重点放在资源和市场的全球化配置、技术创新上,通过调整机构、加强管理、变革业务程序等措施,不断保持自己的国际竞争力,不断促进自身的发展。

世界主要跨国石油石化公司的跨国经营发展业绩都是对时机、区位、业务、目标和策略等几个方面做出了正确的选择所取得的。

世界前三位的跨国石油公司都强化资源的全球化优化配置、生产的合理布局,促进资源结构和市场结构的匹配,油气资源的勘探开发投资力度从过去全面开花转向突出重点、讲究实效,从国内转向国外有巨大发展前景和潜力的地区,从陆上走向海上,发挥联合优势,提高投资效率,以增加探明油气储量。在中下游,它们强调在全球范围内优化配置炼油和石油化工生产要素,非常重视市场的区位选择和合理布局,先占领欧、美、日发达国家市场,然后转向拉美地区,再拓展亚洲等新兴市场,始终占领有利的国际市场。20世纪90年代初,随着东欧从计划经济体制向市场经济体制过渡,汽油、柴油需求大增,它们迅速打入了东欧石油下游领域。从1995年起,它们开始推行亚洲投资发展战略,在亚洲主要国家建厂设店的同时,也乘亚洲金融危机收购了一批石化企业。近

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来乘着中国对外开放和加入WTO的契机,它们又加大了对华的投资力度。

美欧跨国化工公司在进军亚洲市场时,也正是利用亚洲国家急需发展石化工业却既缺资金、又缺技术的机会,以优势业务为主,采取独资、合资、收购等各种形式,大幅度增加在亚洲的投资,发展在亚洲的各种石化业务并拓展市场,提高亚洲销售额在其总销售额中的比率,以调整其全球化经营格局。从这些公司对亚洲的投资项目看,主要是技术优势项目。例如,杜邦以尼龙和专用化学品为主;道化学以聚苯乙烯为主;阿莫科以对苯二甲酸(PTA)和对二甲苯(PX)为主等。

跨国石油石化公司的跨国经营策略是灵活多变的。它们有效地借助国际资本市场和金融手段,采取独资、收购、兼并、联合、参股、合资等方式,逐步建立起自己的海外生产基地和营销网络,建立起共同抵御国际市场风险的海外联盟;它们遵循“战略全球化、实施本土化”的基本原则,解决了跨国经营组织的管理问题,避免了与东道国的文化差异,跨越了东道国的各种壁垒;它们除了采取一些常规营销策略和手段外,在策略上还注意协调运用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段,以博得国际上和各国的经济政治组织,政府、工会、消费者组织及媒体等各方面的合作和支持,如向慈善机构捐款,发起社区活动,资助公共图书馆、学校、体育运动和其他公益事业,从而形成一种大市场营销氛围,以达到进入特定市场和提高市场份额的预期目的等。

长期跟踪研究国际市场,掌握正确判断市场形势的方法,建立高效的战略管理机构,是国外大公司及时迅速调整经营战略的基础。

各大跨国石油石化公司都有专门的战略研究机构和相应的战略管理部门,拥有灵敏的信息渠道和雄厚的经济研究力量,掌握一套科学的研究方法,并建立有高效的决策机制,从而能够针对经营环境和市场变化情况迅速采取有力的对策。312　突出核心业务,进行产业结构调整

构成情况看,上、下游和化工业务占用资本的构成

比例平均为51∶32∶13左右。

虽然,各公司实际情况不同,一体化业务结构的比例也各异,但由于上游油气勘探开发业务的投资回报率较高,且周期性波动不像化工业务那样明显,强调勘探开发等上游业务在整个公司业务构成中的重要基础地位,控制调整炼油业务,在总体上适当收缩化工业务的同时进一步向核心化工业务集中是各大公司业务结构优化的共同特点。在上游,将勘探开发活动集中在具有成本优势和能带来长远发展的油气储藏丰富的地区。在继续巩固北美、欧洲、西非和亚太重点区域油气业务的同时,在南美、中东、中亚等勘探新区和墨西哥湾、西非的深海油气勘探热点地区加快了拓展步伐。

在炼油和销售领域,控制炼油投入,适当压缩炼油能力,发展清洁燃料和高附加值产品;重点发展油品营销和贸易,培育和发展区域性的市场竞争优势。

首先,由于近年来炼油能力过剩、环保要求越来越严格、炼油毛利下降且波动性较大,多数大石油公司都做出了控制炼油投入、削减炼油能力的计划。如BP在1999年提出炼油业务的投资率在竞争对手中要保持最低,1999-2001年该公司共削减了1/3的炼油能力。2001年其自产油品占其油品销售总量的比例已从1999年的90%降低到47%。

其次,在压缩炼油能力的同时,各公司继续加大了对清洁燃料和润滑油等高附加值产品业务的投入。如埃克森与美孚的合并最重要的协同效益之一就是由世界上最重要的润滑油基础油生产商和世界上首屈一指的润滑油销售商共同打造出拥有Exxon、Mobil和Esso三个知名品牌的无可置疑的世界润滑油巨头。BP则先后收购嘉实多公司和埃克森的汽轮机油业务,实现了打造世界级润滑油业务的目标。壳牌2002年收购了世界最大的独立润滑油公司Pennzoil,从而巩固了公司在世界润滑油业中的地位。

第三,重视发展油品营销和贸易,重点发展油品零售业务,扩大市场竞争优势,以期在销售环节中获取更高的利润。各大公司不但销售自己生产的油品,而且从事大量油品贸易。2002年埃克森

由于上下游纵向一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源,取得最大的经济效益,增强公司抗风险能力,所以近20年来,坚持和促进纵向一体化的协调发展,已成为各大石油公司的共同选择。

从目前世界最大的三家跨国石油公司的业务

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美孚、BP、壳牌、雪佛龙德士古和道达尔菲纳埃尔

夫的油品销量已分别是自产油品的114、211、118、118和116倍。各大石油公司通过不断利用品牌效应扩大销售网络、优化销售网络配置、提高油品质量、提供优质服务和向新型市场进行战略性投资等多项措施,巩固市场竞争优势,大力增加油品零售量。BP在完成一系列重大收购活动后及时推出了更为鲜艳、醒目和简洁的BP统一标识,力求在用户中建立崭新的突出的品牌形象,2002年又通过收购韦巴石油公司在德国油品零售市场占据了领先地位。壳牌一方面通过收购德国DEA、美国Motiva和Equilon的股份巩固了在德国和美国零售市场的地位,另一方面宣布计划将其在美国的加油站数目减少30%以优化提升其美国零售网络的质量。埃克森美孚、BP和壳牌利用中国两大石油石化公司在海外上市的机会,通过购买上市公司股票的战略投资,分别与中石油和中石化成立了成品油零售合资公司,提前拿到了进入中国市场的准入证。

在化工领域,调整业务结构和经营方向,向核心石化产品和核心技术集中,加强竞争优势。大型上下游一体化石油公司已陆续完成对化工业务的整合,剥离了大部分非核心业务,确立了今后的核心产品和核心技术。如壳牌集团大约出售了40%的非核心化工资产,在过去21种化学品业务中只保留了乙烯和相关的烯烃、聚烯烃、芳烃、苯酚、环氧丙烷、苯乙烯单体、添加剂、高碳烯烃及其衍生物等核心业务。BP通过剥离非核心业务、关闭低效工厂和新建世界级装置,收购和资产交换等措施,突出核心业务规模、优化布局、加强核心产品竞争力,目前已成为欧洲最大乙烯生产商和世界第二大聚丙烯生产商,其具有市场领先地位和技术竞争优势的核心产品包括乙酸、丙烯腈、芳烃、PTA、烯烃、聚丙烯等。

大型综合化工公司从20世纪80年代就开始大力发展专用化学品业务,德国三大化工公司———巴斯夫、赫司特和拜耳当时的精细化工比重就达到30%以上。自90年代以来,杜邦、道化学等为代表的传统化工公司以出售、剥离、收购或策略联盟等手段,调整公司的产品结构与定位策略,放弃弱项,扩大强项,收缩大宗石化产品,向高附加值产品、专用化学品及生物技术公司转型,通过重组,公司业务越来越专业化。

313　有效的资本运作

资本运作一直贯穿于跨国石油石化公司整个成长过程之中。为了实现业务结构的优化,省略打造产品和市场、研发技术的漫长时间,维持垄断地位,跨国石油石化公司一方面在跨国公司之间采取兼并、交换、合资、出售、收购等手段,另一方面采用合资、独资、收购等手段向发展中国家输出资本和技术,占领新的市场。20世纪80年代后期在西方石油公司中就掀起过以产业结构调整为目的的兼并重组热潮。90年代中期后,世界石油石化业展开了新一轮由西方主要石油石化公司引领的兼并重组浪潮,形成了几个规模超大、技术领先、实力超群的跨国大石油石化公司,产业集中度和专业化程度大大提高。到2002年底,形成了埃克森美孚、BP和壳牌集团三大超级石油公司和道达尔菲纳埃尔夫、雪佛龙德士古、大陆菲利普斯三个大型石油公司。英国BP在实施兼并阿莫科、阿科等一系列资产经营活动前,销售额只有埃克森和壳牌的一半,但到2002年已与这两家公司不相上下;法国道达尔和埃尔夫在合并前的销售额分别仅为埃克森的1/4和1/3,目前其销售额已达到三大霸主的一半以上。菲利普斯石油公司自1999年以来,采取了逐步收购、稳健壮大、促进上下游一体化协调发展的战略,经过不断的收购、合并、合资合作,优化资产结构,实现了从兼并重组前销售额只有埃尼1/3的较弱公司到全球第六大石油公司的大跨越。

1997年壳牌集团在世界一体化石油公司中排名第一,但随着埃克森、BP等公司不断兼并壮大,壳牌在业界的霸主地位一度失守:2001年其销售额分别仅为埃克森美孚和BP的70%和77%。2002年壳牌集团进行了一系列的兼并活动,包括购买了德士古在美国西部、中西部炼油营销合资公司Equilon中的全部股份;与沙特阿美合作购买了德士古在美国东部、墨西哥湾地区的炼油营销合资公司Motiva的全部股份;购买了RWEDEA公司在德国壳牌DEA合资公司中的

全部股份;收购了世界最大的独立润滑油公司Pennzoil;以62亿美元收购了英国最大的独立油气生产商Enterprise石油公司。壳牌由此得以基本消除了与埃克森美孚和BP在规模实力上的差距,重又成为业界三大霸主之一。

采用强强联手和收购等方式不仅能巩固原有

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优势、扩大规模,还能乘势进入新领域、开辟有前景的新业务。

杜邦公司在1999年收购了赫斯特的涂料业务子公司Herberts公司,从而将后者在欧洲车用涂料市场上的优势及工业和粉末涂料的优势与杜邦在美国车用涂料市场上的优势结合起来,使杜邦一跃成为世界最大的车用涂料生产商和世界领先的粉末涂料生产商。

资产互换、互利合作能使跨国石油石化公司获得核心业务竞争优势,从竞争走向竞合。对于各自不同的强项,跨国公司采用资产交换的方法加强各自的强项,获取竞争优势。对于共同的强项,跨国公司为避免过度竞争,则进行合并与联合,互惠互利。

如1992年西蒙特公司和壳牌聚丙烯业务合并,占据欧洲市场首位,对巴斯夫的聚丙烯业务直接构成威胁。为保持竞争地位,1993年巴斯夫以丙烯与ICI的聚丙烯业务进行交换,ICI将它欧洲的两个聚丙烯厂转让巴斯夫,从而巴斯夫得以与壳牌抗衡。同时ICI从巴斯夫得到丙烯业务,再以自己的尼龙业务与杜邦的丙烯交换,结果ICI和杜邦也各自加强了核心业务。最近壳牌又将其聚烯烃业务与巴斯夫合并成立了世界最大聚烯烃生产商Basell,昔日的地区对手联合走向世界,以获取更高垄断利润。314　不断开发新技术和新产品

80%。道化学充分运用其拥有的环氧丙烷生产技

术在全球范围建设生产装置,并向其他需要此技

术的公司收取昂贵的技术转让费,这不仅给道化学带来可观的经济效益,而且提高了进入该项业务的门槛,相对减弱了加入者的竞争力。积极开发具有发展前景的新产品、新技术、新工艺,使自己始终走在科技开发的最前沿,加强对高附加值、高功能化产品和高技术的垄断,作为公司效益新的增长点。

埃克森美孚拥有降低汽油硫含量、生产清洁汽油的最新技术———选择性加氢脱硫技术Scan2fining和加氢精制复合辛烷值恢复技术Octgain,并分别已有多套工业装置在运转中;在处于聚烯烃前沿的茂金属催化剂的研究中,已用Exxpol工艺技术制得ExceedLLDPE、Exact聚合物和Achieve聚丙烯系列牌号产品,前两者已在美国和

欧洲商业化。巴斯夫的研究开发预算中,50%用于开发新产品,15%用于现有产品改进,25%用于新工艺和现有工艺的改进,其余10%用于新方法和新技术研究。

以可持续发展为理念,加紧对新型环保能源、可再生能源等替代能源的超前开发,重视环境友好工艺技术的研发。跨国石油公司均加强了对天然气资源的开发与应用,加强了对太阳能、风能和生物能源等的开发利用。在颇受瞩目的天然气合成油工艺(GTL技术)方面,壳牌、埃克森美孚、雪佛龙德士古和BP等,都有相关的研究项目并正逐渐走向工业化。

明确的技术创新战略和有效的创新体制机制保证了跨国石油石化公司的技术垄断地位。跨国石油石化公司的技术创新目的非常明确:使公司核心业务能在全球范围内居于领先地位,通过新技术的开发促进新产品和新事业发展,寻找新的经济增长点。为此,其科研机构设置专业化、全球化,更贴近市场,对市场的反映更灵敏更快捷,并形成一个具有统一开发创新战略的完备体系。注重技术协作和技术研究结盟,在兼并重组的过程中十分注意借机弥补技术上的缺陷,研究开发主体从全部依赖公司自身转变为以我为主、内外结合、优势互补。在科研组织形式上采取了产学研结合的形式,既分工又协作,缩短了开发周期。

埃克森美孚在全球各地拥有20个大型研究与工程中心,有1500多名博士为其从事科研开

跨国公司的成长离不开技术创新,一时之大并不能代表永久强大。只有拥有核心优势技术,才能占领发展先机;只有不断开发出具有高科技含量、高附加值的创新产品,以满足市场、引导市场,才能获取高额利润,保证公司持续发展。

跨国石油石化公司保持一定规模且重点突出的科研经费投入,拥有居世界领先的实用技术和工艺,拥有在世界居第一、第二位的系列产品。

跨国石油石化公司的研发经费在同业公司中都居领先地位,特别是跨国化工公司的研发投入占其销售额的比例较高,一般在3%～5%,有的甚至高达9%～10%。较高的科技投入使跨国石油石化公司拥有了一大批世界领先的特色专利技术和名牌产品,从而使公司扩张有了资本,并通过向发展中国家的石油石化公司转让技术专利获取市场利益。杜邦在化学纤维的研发活动上领先群伦,几乎垄断了全世界有关化学纤维专利的

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石　油　化　工　技　术　经　济　　　　　　　　　　　　　　第20卷　

发,并配置了许多规模较小的研究所和技术服务

网点,形成了全球性的科研开发网络。德国巴斯夫公司有研究人员1142万人,分布在25个国家和地区,与国际上领先的大学、研究机构和工业合作伙伴签订了800多份合作开发协议,在世界范围内建立了一个以设在国内和西欧的研究开发机构为中心、分布在世界主要地区的应用开发和技术推广服务机构为外沿的巨大的研究网络,由此带来的效益极为显著。该公司在过去6年中平均每周获得18个专利,从而在世界化工公司中保持了领先地位。315　不断优化组织机构,培育独具魅力的企业文化在根据环境变化及时调整公司战略的同时,及时相应地优化调整组织结构,确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致,另外以提高公司管理效率为目标,向贴近市场、扁平化方向发展。

各大石油公司在20世纪70年代为了适应业务面的扩大和复杂化,将原来按地区划分的各个分(子)公司改组成按专业划分的、拥有较大独立权力同时又在经济上单独核算的经营单位。80年代,出于形势变化和战略需要,又对组织机构进行了大规模的精简,撤消或合并了许多分(子)公司。如,埃克森公司把它原设在国外的6家按地区划分的公司合并为一家分公司———埃克森国际公司,另设美国埃克森公司和帝国石油公司分别统管它在美国的业务和在加拿大的业务。

20世纪90年代,各大石油公司对组织结构进行了新一轮变革,目的就是要提高管理决策效率,加快对市场变化的反应速度,最大限度发挥各级人员的主动性和创造力,突出速度、灵活、整体

协同和创新的特点。现代信息技术的迅猛发展又

为组织结构的优化提供了强有力的支持。目前,埃克森美孚公司由原来区域性多业务的组织转变为业务型全球化的事业部制组织,即将原来的埃克森国际公司、埃克森中国公司等大部分按照地区设置的事业部改革成11个全球化的事业部和一个全球服务公司。新BP公司的基层经营单位与集团执行管理委员会之间由原来的7～8层精简到两层,同时按照业务或地区细分为150个基层经营单元,各单元的领导在公司整体政策的指导下,独自经营业务,并对其与上层管理者签订的效益合同负责。

跨国石油石化公司在较长历史时期内始终保持成功、长盛不衰的原因之一,是其背后有优秀的企业文化在发挥着支撑作用。企业文化是企业创新和发展的内在需要,20世纪80年代末期以来,它越来越受到各大石油石化公司的重视。

为最大限度地激发员工的积极性,让公司的价值观和发展理念深入人心,他们一方面建立合理的业绩考核制度,一方面为员工制定多方位、全面的培训计划,为员工充分发挥聪明才智、各项能力不断有所提高创造条件。

总之,世界主要跨国石油石化公司的发展历史、整体规模、主营业务、经营区域、市场地位、经营环境、管理体制等内外因素各不相同,因此它们的发展过程也各具特点,取得成功的共同之处在于战略目标明确、战略定位清晰,具体发展战略能随经营环境变化而不断调整,战略措施得当、重点突出,战略管理有效、保证有力,优势业务突出,核心竞争能力强,有可持续发展的源泉、动力和保障。

DevelopmentCoursesoftheWorldwideMajorMultinational

PetroleumandPetrochemicalCompanies

ShanHongqing,ZhuYing,ZhuHe

(SINOPECEconomicandTechnicalResearchInstitute,Beijing,100029)

ABSTRACT

InordertofulfilltheaimofdevelopingSINOPECandCNPCintomultinationalcorporationswithstronginternationalcompetitivenesswithinthecoming20years,thispaperstudiedanddiscussedthedevel2opmenthistory,currentstatusanddevelopingtrendofthemajorworldwidemultinationalpetroleumandpetrochemicalcompaniesfrommacroscopicviewsandsummarizedthecommonexperienceandmanagementstrategiesworthreferencingandextractingbythetwoChinesecorporations1

Keywords:multinationalpetroleumandpetrochemicalcompany,developmentcourse,managementstrategy